Um Estudo sobre Organizações Virtuais

Ane Tröger

T.I n. 692 CPGCC-UFRGS
Trabalho Individual I

Orientador Prof. Dr. José Palazzo Moreira de Oliveira

Porto Alegre, dezembro de 1997.

Resumo

As organizações virtuais surgiram como uma resposta à competitividade e volatilidade do mercado. Elas se formam a partir de uma oportunidade ou necessidade imposta pelo mercado, estabelecendo a cooperação e utilizam o suporte da Tecnologia da Informação. Quando o objetivo for atingido a organização virtual se dissolve ou rearranja. Este trabalho visa reunir conceitos sobre as organizações virtuais relevantes ao estudo e à pesquisa dessa forma emergente de organização.

Palavras-chave: organização virtual; empresa virtual; tecnologia da informação.

Motivação e Objetivo

A proposta de organizações virtuais ainda se encontra na sua fase inicial, apresentando movimentos da comunidade científica nessa direção, porém ainda não se pode afirmar que ela já faz parte da realidade empresarial. Há uma forte tendência de, nos próximos anos, esses tipos de corporações se concretizarem e se multiplicarem, pois são uma conseqüência lógica da descentralização organizacional e do desenvolvimento (em rede) tecnológico da informação.

Tendo em vista essa tendência, sente-se a necessidade de realizar um estudo sobre esse assunto, onde serão apresentados:

• características e conceitos sobre organizações virtuais;
• ciclo de vida desse tipo de organização, que envolve a procura de parceiros, a formação da empresa, operação e dissolução e/ou reconfiguração [ZIM97];
• benefícios e problemas que as corporações virtuais podem trazer;
• impacto causado tanto nas organizações, como na sociedade e economia globais;
• papel da tecnologia da informação, principalmente no que diz respeito à infra-estrutura suporte para as organizações virtuais. Uma infra-estrutura, tal como a Web, facilitaria a comunicação entre e dentro de organizações virtuais, permitindo o desenvolvimento de organizações virtuais amplamente dispersas [ERK96, LEA97].

Neste trabalho, será apresentado este estudo a partir de um levantamento do referencial bibliográfico e de pesquisas efetuadas na Internet.

Organização do Trabalho

Este trabalho é composto por mais cinco capítulos. No Capítulo 2 apresenta-se a influência imposta e sofrida pela Tecnologia da Informação na sociedade, nas organizações e formas de trabalho, destacando a Internet e o surgimento das organizações baseadas em informação. No Capítulo 3 são reunidos alguns conceitos importantes que caracterizam as organizações virtuais, explicitando os termos inerentes aos conceitos que surgiram, bem como algumas comparações com outros conceitos computacionais, que facilitam o entendimento e a visualização desse tipo de organização. Além disso, são levantados vários benefícios e problemas que surgiram juntamente com o aparecimento das organizações virtuais. No Capítulo 4 são apresentadas, analisadas e comparadas várias abordagens sobre o ciclo de vida das organizações virtuais. No Capítulo 5 serão dadas as conclusões e considerações feitas a partir do trabalho.

O Papel da Tecnologia da Informação na Sociedade e nas Organizações

Na evolução das sociedades humanas há períodos de rápida transformação, intercalados com períodos de lenta evolução e maturação de um modelo estabelecido. Estas transformações produzem modificações rápidas nas estruturas sociais e alteram completamente velhos hábitos e costumes. Devido a esta característica são denominadas revoluções tecnológicas [OLI94]. A humanidade passou por várias revoluções tecnológicas ao longo de sua evolução, por exemplo a revolução industrial, e, atualmente, com o explosivo crescimento da informática, da quantidade de informações disponíveis, das novas tecnologias de computadores e de telecomunicações, estão acontecendo muitas transformações nas estruturas sociais, que estão desencadeando uma nova revolução – a da tecnologia da informação.

A tecnologia da informação pode ser considerada como dispositivos que transmitem, manipulam, analisam e exploram a informação, nos quais os computadores processam o total da informação para a comunicação do usuário ou tarefa de decisão, e que surgiram depois de 1970 de forma a ajudar na comunicação ou tarefa de decisão [MAL93].

Atualmente, a tecnologia da informação está profundamente arraigada na sociedade e nas formas de trabalho, onde podemos notar claramente uma dependência entre a evolução tecnológica e a estrutura do trabalho, pois à medida que um ambiente de trabalho requer mais da tecnologia disponível, de forma que essa tecnologia não consiga atendê-lo imediatamente, desenvolve-se uma nova tecnologia para permitir a implantação de outros métodos de trabalho que, além de suprirem as requisições do ambiente, o influenciam. Esta modificações geram, por sua vez, novas necessidades e o surgimento de novos avanços tecnológicos. Este processo é auto-alimentado até que o volume de transformações gere uma nova fase no processo produtivo [OLI94].

Há certo tempo atrás, a tecnologia da informação era definida dentro de um conceito bem menos amplo, que a limitava a servir como um recurso computacional para as corporações, de forma que poderia ser definida como um recurso que agilizava os seus processos de produção e de manipulação e processamento de suas grandes quantidades de dados.

No mercado atual, que é extremamente competitivo, é exigido das empresas que se tornem cada vez mais ágeis e flexíveis, de modo que possam acompanhar as mudanças por ele impostas. As organizações, hoje em dia, pretendem adquirir essas qualidades para se manterem dentro do mercado através do uso da tecnologia da informação não mais como uma mera ferramenta de negócios, mas sendo o próprio ambiente que suporta esses negócios [MAL93].

Se, por um lado, existe uma forte pressão devido à competição global para que as organizações se adaptem, por outro lado essa pressão não é menor - as solicitações dos consumidores aumentam, requerendo às organizações que se adaptem, mudem. Existem a competição ao nível global e as requisições dos consumidores para criar pressão na organização e forçá-la a se adaptar. As habilidades principais da organização (que mais tarde serão referenciadas como Core Competencies) são como um esqueleto o qual possibilita resistência e em volta do qual a organização é construída. Na base há a Tecnologia da Informação, que faz com que as mudanças sejam possíveis em muitos campos, fornecendo um ambiente propício a essas mudanças.

Esse ambiente, que propiciaria tornar as organizações mais competitivas, apresentaria as seguintes características [MID97]:

• alto nível de capacidade de armazenamento de dados e velocidade de transmissão, combinados com fácil acesso aos dados armazenados;
• utilização crescente de um novo espaço distribuído no qual as comunicações podem ocorrer, habilitando o contato entre indivíduos e grupos que, de outro modo, nunca teriam se comunicado;
• capacidade para disseminar idéias ou comunicação dirigida, combinados com interatividade e fluxos de informação multi-direcionais;
• habilidades de comunicação melhoradas através do tempo e do espaço, tornando a localização geográfica quase sem importância, permitindo à organização competir em escala global.

Esse novo ambiente de negócios, que serve como uma estrutura da informação para as organizações, já pode ser visualizado, e é largamente utilizado: a Internet.

Uma estrutura de informação, tal como a Web, facilita as comunicações entre e dentro de organizações virtuais, permitindo o seu desenvolvimento de forma amplamente dispersa [OLE97].

A Internet como um Agente Modificador das Formas de Trabalho

O surgimento de regras emergentes para a utilização da Internet está modificando a maneira de ser e agir das empresas de negócios, das agências governamentais e dos consumidores tradicionais. Por um lado, o aumento e a diversificação de ferramentas e dispositivos de navegação e as facilidades de acesso às infovias, e por outro, as necessidades e benefícios de se acompanhar as inovações fazem com que se presencie o advento de uma nova ética organizacional e comercial, onde o contato virtual através de displays e modems expõe, de forma inexorável, os atores da relação, mesmo que separados por milhares de quilômetros[BER97].

Alguns exemplos das novas formas de trabalho introduzidas pela Internet são:

• comércio eletrônico;
• tele-conferência;
• ensino a distância;
• tele-trabalho.

A Economia Global

A economia global é uma economia que funciona como uma unidade em tempo real em uma escala planetária. Fluxo de capital, mercado de ações, mercado de commodities, informação, matéria prima, gerenciamento e organização são interdependentes e internacionalizados pelo mundo todo. As companhias na economia global têm de coordenar suas atividades em todas as diferentes partes do mundo e também têm de observar a vinda das mudanças, desenvolvimentos e atividades dos competidores. A globalização e a integração aumentam a competição e se tornam importantes para um mercado de novos produtos imediatos e globais.

A vida mais curta dos novos produtos aumenta a necessidade por uma produção mais eficiente para ser competitiva. Desenvolvimentos tecnológicos rápidos, bem como mudanças freqüentes na demanda, requerem alta flexibilidade da organização interna.

As firmas tendem a encontrar localizações otimizadas para as partes individuais do processo de produção e para cooperar com outras firmas e minimizar riscos e custos. Estas estratégias resultam em um importante crescimento das redes formais e informais entre as firmas, instituições de treinamento e pesquisa e outras organizações públicas ou privadas em níveis especiais diferentes. Uma tendência relacionada é a internacionalização da pesquisa e do desenvolvimento. Instituições pequenas e grandes, públicas ou privadas, lucrativas ou não-lucrativas se beneficiam das ciências internacionais e ligações da tecnologia [MAI95].

A Sociedade da Informação

Dois caminhos conceituais vão em direção à idéia de que uma sociedade da informação pode ser identificada: alguns autores relataram o crescimento da tecnologia e o planejamento para a emergência de uma nova sociedade; outros relataram seus trabalhos mais diretamente ao crescimento das indústrias baseadas em informação ou conhecimento.

A sociedade é dependente da informação, o poder crucial é o controle do conhecimento.

Uma interpretação da sociedade da informação [CAS85] enfatiza a dependência das fontes de produtividade da economia, hegemonia cultural e poder político e militar na capacidade de recuperar, armazenar e gerar informação e conhecimento. Informação e conhecimento são vistos, diretamente, como forças, como "uma matéria prima crítica da qual todos os processos e organizações sociais são feitos." A globalização da economia e a crescente importância da automação da maioria dos padrões de produção e funções de gerenciamento são as razões principais pelas quais a geração e o controle do conhecimento, informação e tecnologia são um fator chave e uma "necessidade e também condição suficiente para organizar toda a estrutura social em volta dos interesses dos detetores da informação".

Ambas tendências em direção a uma sociedade da informação e globalização da economia têm induzido e encorajado o crescimento da Internet. Por outro lado, a revolução tecnológica, o crescimento da importância dos computadores na manufatura bem como o gerenciamento, e o fato de que a informação é mais freqüentemente disponível na forma digital têm também tido uma influência. Esse desenvolvimento é novamente parte de um maior, a tendência global, por isso todos os processos diferentes têm de ser vistos e analisados no seu contexto mais amplo.

A Tecnologia da Informação e a Produtividade

A tendência que é caracterizada com os termos economia global e sociedade da informação tem implicações fundamentais para as organizações individuais. O nível crescente da competição reduz as margens de lucro. O ciclo de negócios diminuído requer das companhias a concessão de novos produtos para o mercado com uma velocidade mais rápida. Portanto, as organizações se deparam com um nível mais alto de risco e tentam desenvolver estratégias para reduzi-lo. Algumas das estratégias mais promissoras são dividir os riscos com outras companhias em alianças estratégicas e obter informações mais acuradas sobre os possíveis consumidores ou clientes e a situação do mercado, de forma mais rápida.

A Internet pode ser a infra-estrutura pivô para estas estratégias e também para as estratégias relacionadas, fornecendo conexões razoavelmente confiáveis para clientes e fornecedores no mundo todo.

Para o consumidor existem enormes vantagens. A Internet é uma ferramenta poderosa para a pesquisa de mercado, para o estabelecimento de novos mercados e para testar o interesse dos consumidores em novos produtos. A informação eletrônica e o software podem ser entregues pela Internet, e os pagamentos podem ser coletados da mesma forma. Os catálogos eletrônicos e a ajuda on-line são oferecidos. A Internet fornece oportunidade para o contato direto com os consumidores, permitindo saber imediatamente como respondem aos produtos da companhia.

Além das companhias utilizarem a Internet para propostas específicas de negócio como o marketing, para pesquisas e desenvolvimentos colaborativos e para melhorar as conexões com os consumidores e fornecedores, algumas firmas especializadas já fazem negócios somente na e para a Internet. A rede de computadores de alcance mundial e o seu rápido crescimento combinado com o baixo custo dos pontos de entrada para negócios pequenos ou individuais fornecem um excelente ambiente para a inovação da atividade empresarial. A conectividade global gera uma disponibilidade de produtos sem precedentes, mas também meios de produção e distribuição. Uma vez que os pequenos negócios estão conectados na Internet, eles podem produzir e distribuir seus produtos globalmente com um mínimo de incremento nos custos.

Dessa forma, as estruturas organizacionais das empresas são capazes de se tornarem cada vez mais distribuídas, ao mesmo tempo que novas tecnologias de informação estão em desenvolvimento, habilitando e suportando o gerenciamento das estruturas distribuídas [ZIM97].

Com a utilização desse novo ambiente de trabalho, e lembrando a existência da co-evolução da tecnologia da informação e das formas de trabalho nas organizações, podemos observar que a revolução desencadeada leva as empresas a buscarem uma nova forma de organização, na qual a organização tem a possibilidade de aperfeiçoar as suas competências ou de, eventualmente, buscar as competências que lhes faltam ou não estão suficientes além dos limites de sua própria organização, em outras empresas através do ambiente da Tecnologia da Informação.

Essa revolução tecnológica, gerada pela crescente demanda do mercado em conjunto com o progresso tecnológico, causa o desenvolvimento de novos paradigmas na manufatura, nos negócios e no comércio e está afetando diretamente o modo como as organizações devem reagir ao mercado de hoje.

As organizações têm, atualmente, a tendência de procurar parceiros para atingirem mais rapidamente os seus objetivos, de forma que o processo da reunião das empresas resulte em mais qualidade, efetividade, eficácia e responsabilidade. Para isso, essa reunião deve ser baseada em cooperação.

Essa tendência está causando a emergência de uma nova forma de organização, as organizações baseadas em informação.

As "Organizações baseadas em Informação"

Praticamente a maioria das organizações está em transição. De um lado, há sinais de que as organizações baseadas em informação já estão se manifestando (integração interna e externa, poder a múltiplos times, etc.) mas, por outro lado, um número de impedimentos está emergindo, o qual, precisamente porque está ocorrendo simultaneamente com a nova ordem organizacional, torna-a problemática e instável.

As organizações estão notando que os problemas atuais requerem a descentralização. O uso da Tecnologia da Informação como um instrumento de coordenação é um dos problemas mais importantes que tem sido estudado num esforço conjunto das organizações e institutos de pesquisa.

Através do potencial da Tecnologia da Informação todos os tipos de vínculos cooperativos entre as organizações crescem de forma que as fronteiras entre elas tornaram-se pequenas [JAN97].

Os Tipo de "Organização baseada em Informação"

Até muito recentemente, os sistemas de informação eram principalmente encontrados na literatura como mecanismos de coordenação suplementares. Ao lado do método usual de sistema de informação de coordenação eram recomendados e aplicados na prática, para melhorar, acelerar ou cortar custos na implementação de processos organizacionais. Hoje em dia, o que se espera é que os sistemas de informação possam ser usados para fundamentalmente redesenhar os processos, cadeias de produção e estruturas organizacionais ao invés de se esperar que a Tecnologia da Informação seja moldada na organização. Os sistemas de informação estão se tornando um instrumento direto na coordenação e controle das atividades organizacionais e estão vindo para substituir os mais tradicionais mecanismos de coordenação. Por isso necessitamos de outras estruturas, outros tipos de organização, organizações baseadas em informação [JAN97].

Os Clones

Um número crescente de organizações está reagindo à demanda de produtos personalizados, com um pequeno ciclo de vida, entrega rápida e excelente qualidade, através de uma escolha estratégica de customização de massa. A customização de massa implica uma produção de massa de módulos (por exemplo, componentes de um produto ou serviço), que são combinados com um único produto solicitado por um consumidor específico. Quando uma organização decide pela customização de massa, as conseqüências por essa decisão e pelo uso da Tecnologia da Informação são enormes. A transição implica em processos de trabalho totalmente diferentes nos quais a Tecnologia de Informação suporta fortemente todos os elementos da cadeia. Os sistemas de informação coletarão e transferirão as demandas específicas do consumidor, irão combinar os componentes em produtos únicos, irão traçar a rota do produto até a entrega e depois da venda, etc. Essa transição não é possível sem um redesenho fundamental dos processos de negócios, com uma integração da infra-estrutura da Tecnologia da Informação.

O tipo de organização baseada em informação que emerge com a customização de massa é chamada de organização Clone. Unidades descentralizadas com basicamente a mesma forma organizacional (os clones) são totalmente controladas pela organização central. Esta coordenação e controle são baseados na integração dos sistemas de informação. As unidades descentralizadas são gerenciadas por um tipo diferente de gerente, comparado com o tradicional gerente. O "novo" gerente é fortemente orientado à motivação e suporte de pessoal. Neste tipo de organização, não há praticamente nenhuma equipe e nenhum meio de gerenciamento. A organização clone é a combinação de, por um lado, extrema flexibilidade, e por outro lado, extrema padronização e controle através da Tecnologia da Informação. Exemplos de organização do tipo Clone são [JAN97]: Benetton, McDonalds.

Os Nodos

Quando uma organização não opta pela customização de massa, mas ainda assim deseja encontrar a demanda para rapidamente trocar produtos, outro tipo de organização emerge. Esse tipo de organização é uma "real" organização virtual, porque existe de um número mutável de nodos autônomos. O menor nodo de todos dessa organização baseada em informação pode ser constituído de pequenas organizações, unidades dentro de organizações ou eventualmente pessoas individuais ou o conhecimento de tais pessoas. As unidades independentes (nodos) operam em combinações que mudam constantemente, dependendo dos desejos específicos do cliente. A necessidade pelo conhecimento local e descentralizado do consumidor e relevantes habilidades leva ao desenvolvimento de organizações nodos. As unidades ou nodos podem concentrar-se na sua área de conhecimento específica e ligar esse conhecimento com o know-how de outros nodos, quando e se a situação assim pedir. Juntos, os nodos formam redes, mas eles são também ligados pelas redes de informação. Assim como nas organizações clones, a coordenação é afetada pela Tecnologia da Informação. Entretanto, na rede de organização a coordenação é definida como cooperação ao invés de controle.

Foram mostrados dois caminhos que as organizações seguem para poderem reagir aos novos desafios do mercado, e como resultado da escolha de um ou outro caminho, uma nova forma emerge. Os dois tipos de estrutura possuem características comuns, como por exemplo o uso da Tecnologia da Informação, mas diferem muito na maneira como a coordenação é afetada. Neste trabalho entraremos em mais detalhes sobre esse segundo tipo de organização, chamado de organização virtual.

Caracterizando as Organizações Virtuais

Nas pesquisas iniciais sobre essa nova forma de estrutura empresarial, podemos encontrar uma infinidade de definições e conceitos que pretendem definir o que é uma organização virtual e muitas comparações para facilitar o entendimento dessas explicações. Neste capítulo veremos alguns desses conceitos e comparações, que caracterizam as organizações virtuais e também quais os benefícios e problemas que acompanham o surgimento dessa forma emergente.

Definições e Conceitos

Face ao aumento da competição global, as organizações são forçadas a mostrar maior flexibilidade e presença global. Para superar esses desafios procuram-se novos conceitos de negócios. Dentre os conceitos mais famosos está o de organização virtual, que apesar de ser relativamente recente, já se tornou uma buzzword dos anos 90.

As organizações virtuais são um novo modelo organizacional que utilizam a tecnologia para unir, de forma dinâmica, pessoas, bens e idéias sem, todavia, ser necessário reuni-las em um mesmo espaço físico e/ou ao mesmo tempo [BER97].

Uma visão mais aprofundada leva à definição de que as organizações virtuais são redes, temporárias e flexíveis, de unidades de negócios e companhias independentes que trazem principalmente suas competências maiores para a base da organização, para atingir um objetivo comum. Sempre envolvem um número de corporações reais, que são chamados de "parceiros". O objetivo é tornar-se diferenciado por executar melhor. A corporação obtém todas as competências não críticas de fora, isto é, de outras corporações com as quais ela forma uma organização virtual [SIE97].

O uso da Tecnologia da Informação permite que parceiros de cooperação dispersos localmente, times de força de trabalho e empregados interajam com esforços de coordenação não muito grandes [MER97]. Ou seja, uma organização virtual se refere à coleção temporária ou permanente de indivíduos, grupos, ou unidades organizacionais dispersas geograficamente – que pertençam ou não a uma mesma organização – ou organizações no seu todo que dependem de links eletrônicos com a finalidade de completar seu processo de produção [TRA97].

Portanto, uma organização virtual é uma nova maneira de estruturação, uma "união" com um nível significante de cooperação, de diferentes companhias ou "parceiros" para tirar vantagem de uma oportunidade de negócios que é conseguida com o estabelecimento da cooperação entre os parceiros e que seria inatingível por uma companhia individual agindo por seus próprios meios. Assim como compartilham recursos, tecnologia, informação e mercado, como uma forma estratégica de aumentar a competitividade, as empresas virtuais também dividem os riscos e os custos através da Tecnologia da Informação.

[FUH97] fez um estudo onde pretendeu reunir em uma definição só, as várias interpretações que podem ser encontradas na literatura. Baseada em autores e autoras como Zimmermann, Sieber, Arnold, Goldman, Venkatraman e outros entendidos do assunto, bem como em uma discussão desenvolvida na Internet recentemente com pesquisadores e acadêmicos (http://Web.virtual-organization.net), o resultado atingido é apresentado a seguir:

"A Virtual Organization is a temporary network of independent enterprises, institutions or specialized individuals that, through the use of Information and Communication Technology (IC/TC), spontaneously come together to utilize an apparent market opportunity. They bring their core competencies and aim to create a value-adding partnership. A Virtual Organization acts in all appearances as a single organizational unit."

Dentro dessa definição se encaixam vários termos que merecem uma explicação mais detalhada para facilitar o entendimento, e que será dada a seguir.

O termo virtual, que significa existindo em efeito mas não em realidade, traz como resultado para a organização virtual os efeitos ou resultados de uma organização real, sem o alto overhead e custos regulares desse tipo de organização. A virtualidade é, então, a habilidade de oferecer aos consumidores um produto ou serviço completo, onde a empresa propriamente dita possui somente uma porção da competência. As outras competências necessárias são adquiridas através da cooperação [BRE97]. O que realmente existem são os recursos materiais e humanos fora dos limites organizacionais imediatos ou da mesma, que de alguma maneira são trazidos a fim de produzir a impressão de uma organização simples [TRA97]. Geralmente não existem espaços físicos de convívio permanentes e/ou comuns, nem estrutura ou forma organizacional definitiva para tais companhias [BER97].

Se recorrermos ao dicionário, podemos ver que virtual significa almost [LON95], ou seja, quase. O termo virtual nos remete a alguma coisa que não tem existência real, física; enquanto que o termo empresa é algo que tem existência real, composta por pessoas, estrutura física e uma estrutura legal. Desta forma, uma organização virtual seria quase real, possuindo atributos físicos bem definidos e alguns outros de natureza potencial, não física, somente existindo nos computadores que lhe servem de base [ARA97].

A organização virtual tipicamente dura tanto tempo quanto necessário para adquirir seus objetivos, sem compromissos de contato e/ou ligação após o término do episódio. A cada evento, a missão, as responsabilidades, as competências e os lucros são estabelecidos e compartilhados. Quando a necessidade pela organização cessar, então ela é desmontada ou remontada, de forma a suprir outra demanda ou oportunidade do mercado, por isso em muitas definições pode ser encontrada a palavra temporária.

Como já foi citada, a vantagem principal da desse tipo de estrutura é a habilidade de reagir rápida e flexivelmente às mudanças do mercado, possuindo assim uma vantagem competitiva aparente. A Tecnologia da Informação e Comunicação é, além da independência e outros, o principal fator que habilita a organização virtual a agir mais eficientemente para adquirir a flexibilidade e rapidez necessárias [FUH97].

A Tecnologia da Informação permite que as corporações não vejam as barreiras de tempo e localização (distância) [OLE97]. Como resultado, as novas formas organizacionais, tais como as empresas virtuais, evoluem, e os limites organizacionais são redefinidos.

A comunicação e a rápida troca de informações relevantes desempenham um papel essencial na habilitação das companhias que cooperam para responder efetivamente às necessidades dos consumidores. Na economia dinâmica e de tempo real de hoje, o recurso gerencial mais importante é a informação. Portanto, deve-se ter uma Tecnologia da Informação que ofereça e dê suporte aos seguintes itens [MER97]:

• concluir transações econômicas sem considerar tempo e lugar;
• criar idéias, conhecimento e confiança mútuos através do compartilhamento da informação e comunicação intensa, com baixo custo;
• projetar ou reprojetar e coordenar processos distribuídos globalmente;
• melhorar os relacionamentos entre os parceiros que cooperam bem como com consumidores através do fornecimento de informações atuais e relevantes.

Um outro termo bastante difundido na literatura das organizações virtuais é core competency, que significa competência central ou maior. O termo core competency se refere a uma habilidade única para uma companhia, que não é facilmente reproduzida pelas seus competidores. Por isso, a organização virtual tende a ser a melhor, pois reunirá as core competencies de todas as empresas que a compõe. Alguns exemplos dessas competências compreendem habilidades organizacionais e tecnológicas, mas também podem incluir recursos humanos, conexões de redes e infra-estrutura.

Em [TKR96], existem duas condições necessárias para uma organização virtual existir:

• Dispersão geográfica das unidades da organização;
• Link da Tecnologia da Informação nos processos de produção.

Ambas as condições são de caráter estrutural. A primeira define organização virtual como uma organização dispersa espacialmente com dispersão de indivíduos, grupos, departamentos, companhias no seu todo, em no mínimo duas localizações diferentes. A segunda condiciona o processo de produção na organização virtual ao auxílio do suporte da Tecnologia da Informação para a ligação das partes dispersas.

A organização virtual é uma forma distinta de organização. Organização virtual não é somente uma propriedade de qualquer organização, mas uma forma pela qual a virtualidade é definida pelas duas propriedades estruturais acima. Esta proposição exclui do universo das organizações virtuais possivelmente um grande número de organizações que utilizam as comunicações extensivamente, mas não de alguma maneira crítica para completar o processo de produção. Por exemplo, uma multinacional que possui partes dispersas por redes de satélites não seria considerada uma organização virtual se a finalização da produção não dependesse dos links da Tecnologia da Informação das partes.

Organização virtual é uma nova e específica forma organizacional. Como uma das novas formas, a organização virtual herda as propriedades gerais das novas formas, como estrutura orgânica e cultura colaborativa, mas também possui suas próprias características estruturais já comentadas (dispersão espacial e links de Tecnologia da Informação) que algumas novas formas não têm.

As proposições acima têm um efeito cumulativo na definição do universo das organizações virtuais. Por exemplo, pode haver muitas organizações que são dispersas espacialmente e necessitam utilizar as comunicações para completar seus processos de produção, mas não são membros da população das formas organizacionais novas (polícia, exército, serviços de táxi). Em resumo, essas proposições delineiam a população das organizações virtuais como mostra o diagrama:

Figura 1 – População das Organizações Virtuais e Outras [TRK96]

Características Principais

Após as definições e conceitos apresentados acima, podemos fazer um resumo em tópicos das principais características das organizações virtuais.

• compartilham a infra-estrutura, riscos e desenvolvimento de pesquisa, juntamente com os custos de recursos humanos e tecnológicos;
• podem rapidamente aproveitar as oportunidades, devido à maior facilidade de configuração;
• são rapidamente estruturadas e podem não possuir nenhum centro;
• ligam competências centrais e complementares e desta forma conseguem atingir a excelência;
• aumentam as facilidades e tamanho percebido (uma companhia pequena pode usar uma organização virtual para aumentar suas capacidades e permitir-se competir para oportunidades maiores que ela poderia, de outra forma, perder.);
• ganham acesso a novos mercados e compartilham o mercado atual;
• requerem o uso de todo o potencial da tecnologia;
• baseiam-se na confiança e na interdependência entre os parceiros;
• não possuem fronteiras rígidas como as organizações tradicionais;
• têm um caráter transitório, ou seja, duram enquanto dura o objetivo que as originou;
• possuem uma hierarquia pouco estruturada e de natureza também transitória;
• são independentes das empresas que as compõe.

Podemos observar, então, a existência de plataformas que organizam, sustentam e condicionam as organizações virtuais como elas se apresentam atualmente [BER97]:

• A tecnologia, que provê o suporte de comunicação eletrônica de dados e as demais tecnologias relacionadas
• A excelência, onde cada parceiro se coloca e contribui através do que sabe fazer melhor
• O senso de oportunidade, fundamental para a realização dos negócios e das parcerias virtuais
• A confiança e a confiabilidade recíprocas, que dão sentido e corpo ao lastro técnico e gerencial reunido entre parceiros e clientes
• A ausência de fronteiras, que lhe atribui a facilidade de reunir competências complementares fisicamente dispersas
• A cultura, que equilibra a ausência de limites muito bem definidos entre as empresas da rede, mais apropriadamente chamada de teia, pelas muitas formas e lugares passíveis de realização
• A informação, cujo poder de transformação é imprescindível no apoio à toda a dinâmica e movimentação das organizações virtuais.

Comparações

Para facilitar o entendimento da estrutura em questão, podemos traçar algumas analogias que a relacionam com conceitos computacionais, os quais já estão consolidados.

Organização Virtual como uma Rede

Uma empresa virtual é como uma rede onde os nodos estão representados por uma área de especialidade. A especialidade pode ser contribuída por companhias ou pessoas. Todas as habilidades e conhecimento levados juntos fazem a empresa virtual completa para a tarefa que ela executa.

Existirão provavelmente alguns empregados trabalhando de forma full-time para a corporação virtual. Os que assim procedem são o coração e a alma da empresa e muito provavelmente seus fundadores. Eles assegurarão a coordenação entre as atividades e a configuração de metas e padrões. Uma vez que existem alguns que são realmente empregados pela organização virtual, um escritório físico pode ser desnecessário. Ao invés disso, a maioria do trabalho pode ser feito de casa. A moderna Tecnologia da Informação permite que os nodos estejam espalhados por todo mundo.

Os nodos de uma organização virtual não necessitam mais fornecer serviços ou funções com custos além do objetivo primitivo da suas existências. Por exemplo, uma fábrica de parafusos não necessitaria um departamento de marketing, suporte ao usuário, etc., mas poderia se concentrar na sua área de especialidade deixando as funções que faltam serem manipuladas por outros nodos. Através do processo de focalizar um tipo particular de produto ou serviço, a competitividade e lucro podem ser maximizados.

Desde que um nodo se concentre no que ele faz melhor e só existe para fornecer essa função, é muito natural ser parte de várias organizações virtuais ao mesmo tempo. As companhias menores poderão competir com as gigantes e indivíduos podem agir como peritos a serem alocados ao seu tempo.

Uma organização virtual, entretanto, não necessita reconstruir nenhuma fábrica, somente adicionar os nodos que estiverem faltando e retirar os que são desnecessários. Essa é uma questão fundamental para a verdadeira organização virtual, o ciclo de nascimento e morte. Uma vez que a necessidade por um produto ou serviço forma uma organização virtual pode ser rapidamente formada e preencher essa necessidade. A organização continuará a sua existência até que não seja mais necessária e então dissolvida (esses passos serão abordados no capítulo seguinte sobre o Ciclo de Vida). A organização virtual cessa a sua existência, mas os nodos continuam vivendo [HAR97].

Organização Virtual comparada à Memória Virtual

"Memória virtual" é um termo que descreve uma maneira de fazer o computador agir como se tivesse mais capacidade de armazenamento do que realmente possui [McM94].

O conceito de empresas virtuais pode ser facilmente explicado através da arquitetura de memória de sistemas de computador. Não é econômico fornecer recursos de memória principal suficientes para todas as possíveis demandas dos programas. A solução é uma memória virtual a qual compreende uma memória lógica, utilizando a memória principal limitada e cara e a memória secundária disponível, geralmente ilimitada. Através da alocação dinâmica da memória principal real é possível servir demandas mais caras bem como muitas demandas que apareçam simultaneamente. Portanto, pode-se traçar uma analogia entre memória virtual e empresa virtual - a memória virtual substitui a memória física da mesma maneira que a organização virtual substitui a organização real [FUH97].

Para um consumidor, o resultado pode ser visto como um produto ou serviço. A estrutura que está por trás desse resultado, entretanto, não. Ou seja, uma organização virtual dá a impressão de que existem grandes bases de recursos atrás do conceito, mas na realidade, talvez sejam somente cinco ou seis pessoas ou organizações pequenas trabalhando em diferentes partes do mundo.

Assim se comportam as empresas virtuais – o termo "virtual" se aplica usualmente para algo que aparentemente existe apesar da falta de alguns atributos, o que as diferenciam das empresas reais. Por exemplo, a realidade virtual ou produtos virtuais não têm qualquer estrutura física. Só existem em computadores. Para um observador, a realidade ou o produto está existindo "na mente". O termo "empresa" geralmente se associa a um objeto durável e com limites, consituído por uma estrutura formada por recursos humanos e materiais (prédios, por exemplo) e baseado em uma estrutura legal. De acordo, uma empresa virtual é uma empresa que está com a falta de algumas características estruturais das empresas reais, mas contudo funciona como uma empresa na imaginação de um observador [ZIM96].

Benefícios Oferecidos com o Surgimento das Organizações Virtuais

[BER97] apresenta algumas vantagens das empresas virtuais como a supressão de investimentos, custos fixos e variáveis de toda ordem: treinamento, manutenção de postos de trabalho em períodos sazonais de baixa demanda, subutilização da mão de obra, equipamentos, locações permanentes e estoques.

A construção modular de uma empresa virtual oferece muitas vantagens comparada com as tradicionais organizações. A flexibilidade é a palavra chave e é em áreas que demandam organizações adaptáveis que as tradicionais organizações serão deslocadas pelas corporações virtuais rápidas e oportunistas.

A cada empresa real é permitido concentrar-se na sua área de especialidade e esforçar-se para ser a melhor neste campo. Isso significa que uma corporação virtual poderia realmente adquirir as melhores competências disponíveis para cada função e por conseguinte criar uma organização "worldclass". A necessidade de trabalhar para uma companhia é apagada uma vez que aquele que quiser trabalhar pode ser um especialista disponível em termos de contrato.

Uma corporação virtual pode ser extremamente flexível e adaptável. As habilidades ou funções que estiverem faltando podem ser facilmente obtidas através da adição de uma outra empresa que possua essas habilidades disponíveis, e é onde uma organização tradicional deveria ter de reconstruir fábricas para ajustar a produção para as demandas do mercado, enquanto que uma organização virtual poderia somente reestruturar sua organização através da contratação de um parceiro adequado.

O uso da moderna Tecnologia da Informação é muitas vezes crucial para os parceiros trabalharem harmoniosamente juntos. A Tecnologia da Informação permite que o trabalho seja feito sobre grandes distâncias e isso irá beneficiar áreas rurais que são pobres em habitantes e em recursos. A liberdade do indivíduo é maximizada se ele puder fazer o trabalho de casa, ou seja, tele-trabalho. Os parceiros que são partes de várias empresas virtuais são dependentes da Tecnologia da Informação para serem capazes de funcionar através do mundo. Isso se aplicará especialmente a corporações com foco em produtos não materiais. No caso de um nodo lidar com produtos físicos, o custo do transporte deterá relacionamentos de longas distâncias e dificultará a cobertura ao nível global.

Como resultado de não suportar funções periféricas, um nodo pode trabalhar em uma base eficiente de custos. Isso, por sua vez, assegura que empresa virtual aja como uma organização enxuta e bem sintonizada. Entretanto, custos adicionais para a Tecnologia da Informação devem ser considerados, bem como o emprego de tempo na coordenação pode significar perda de dinheiro.

Companhias menores podem desempenhar um papel maior e podem agir mais competitivamente quando parte de uma organização virtual. Como uma organização tradicional o custo de overhead para marketing e outros custos "periféricos" seriam grandes demais comparados aos lucros e certamente as companhias maiores sairiam vencedoras, como acontece hoje.

A constante mudança entre os parceiros e as corporações faz de dois competidores num dia, os parceiros do dia seguinte. O foco irá oscilar entre a competição e a procura por parceiros [HAR97].

Paralelamente ao surgimento das empresas virtuais existe a evolução do trabalho, sendo que um influencia diretamente no outro. Por causa dessa co-evolução algumas profissões caem e outras novas, surgem. O surgimento dessas novas profissões pode ser considerado um benefício trazido pelas empresas virtuais, uma vez que significa uma nova oportunidade de trabalho. Neste capítulo serão apresentadas algumas das novas profissões que emergem juntamente com as organizações virtuais.

Information Broker

Principalmente na fase em que está acontecendo a procura de parceiros para a formação da empresa virtual existe uma grande quantidade de informação importante disponível. Essas informações podem ser, por exemplo sobre as competências principais das empresas, que são fundamentais para a escolha certa de parceiros. Este contexto promove a emergência de uma nova profissão, o information broker. O information broker irá ajudar as empresas a encontrar seus parceiros mais adequados [ZIM96].

Business Architect

O business architect é aquele que desenvolve os novos objetivos de negócio e que integra as pessoas e recursos para atingi-lo. O papel do business architect ganhou mais importância com a emergência das empresas virtuais, pois, quando os objetivos de negócios eram dados pela tradicional hierarquia não necessitavam de freqüente consideração no momento em que passaram a ser dados pelas empresas virtuais, eles adquiriram uma constante redefinição voltada para qualquer oportunidade do mercado [KAT97].

O business architect descobre uma oportunidade de mercado e cuida de projetar e implementar a estrutura organizacional e industrial que seja apropriada para criar e capturar os valores do negócio.

O business architect explora a mudança. O valor que ele cria para o cliente bem como para o fornecedor é gerar uma solução para a nova solicitação. O novo nicho de mercado, os novos fornecedores ou uma nova tecnologia são a motivação para o business architect projetar e implementar uma nova empresa virtual, ou reimplementá-la, quando uma nova situação surgir.

Broker

O broker em uma empresa virtual é o primeiro e mais adiantado membro da empresa. Ele age como um information broker, mas suas atividades vão além. Ele serve como um "iniciador", isto é, o impulsionador para a formação da empresa virtual. Ele procura e reconhece as oportunidades do mercado e procura e escolhe os parceiros competentes, apropriados e complementares. O broker é o coordenador da empresa virtual, através da definição de assignments (papéis) e arranjos de negócios dos membros da empresa virtual. Ele atua como um moderador quando a empresa virtual se encontra na fase de execução/operação, resolvendo conflitos entre os parceiros, quando houver. Ele é o primeiro ponto de contato dos consumidores da empresa virtual. O papel do broker está continuamente envolvido em um número de atividades incluindo:

• avaliar as competências dos parceiros antes e durante o desenvolvimento da empresa virtual;
• agir como um encarregado do projeto;
• construir e manter a confiança entre os membros da empresa virtual;
• agir como o ponto de contato entre os membros da empresa virtual.

Considerando um ciclo de vida de quatro fases [colocar exemplos], por exemplo, durante a primeira fase do desenvolvimento da empresa virtual, o broker é a força principal para a procura e reconhecimento das oportunidades do mercado, planejando e esboçando a cadeia de valores que irá eventualmente compreender a empresa virtual, e estimando os custos e lucros. Na segunda fase, na qual a empresa virtual está se formando, o broker está encarregado de encontrar e selecionar as organizações/indivíduos que irão compor a empresa virtual, apontando as funções que deverão ser executadas em geral e desenvolvendo as finanças necessárias. Após esta fase, no Projeto da empresa virtual, o broker age como um arquiteto para o projeto de fluxo de material e de informação, qualquer controle de sistemas necessário (qualidade, custo, etc), a estrutura legal que especifica os arranjos contratuais entre os parceiros, o projeto da base de dados missão - que informações sobre a missão da empresa virtual devem ser armazenadas - as regras de negócio que guiam a operação da empresa virtual, e os arranjos financeiros entre os parceiros. Durante a fase de Operação, o broker serve como um moderador do projeto. Não está diretamente envolvido nas atividades diárias da empresa, mas está sempre pronto para ser chamado para algum conselho ou para resolver diferenças entre os membros da empresa virtual. Finalmente, quando a empresa virtual cair na Dissolução, o broker arquiva e distribui todas as informações relativas à missão aos parceiros da empresa virtual, age como um agente de vendas de qualquer interesse residual da empresa virtual a terceiros, e tem o papel de representante residual da empresa quando, por exemplo, serviços pós-vendas são requeridos pelo consumidor [FAI97].

Outras Profissões

Segundo [BER97], ainda podem ser encontradas outras novas profissões, além das já reunidas aqui. Resumidamente são citadas:

• Executive Moderators - especialistas na gestão de multi-sistemas operacionais
• Community Merchandisers - responsáveis pela identificação de novos bens e serviços negociáveis eletronicamente
• Executive Editors - responsáveis pela estratégia de programação de gerenciamento de eventos e informações de interesse
• Archivists - responsáveis pela manutenção e organização dos conteúdos gerados eletronicamente
• Usage Analists - responsáveis pela interpretação de dados sobre o uso e o comportamento da comunidade
• New-product Developers - responsáveis pela manutenção e ampliação de mercados consumidores e usuários.

As organizações virtuais não serão baseadas em cargos, funções ou carreiras, como tradicionalmente vêm sendo entendidos e gerenciados. As carreiras deverão ter estrutura e sentido diferentes, baseadas na multifuncionalidade, na empregabilidade e na capacidade da comunicação humana.

Os trabalhadores virtuais formarão uma nova "casta profissional" em que a capacidade de confiar e aprender são as alavancas e os pressupostos necessários - às pessoas e às empresas - diante de qualquer expectativa de crescimento e sucesso enquanto organização virtual.

Dificuldades nas Organizações Virtuais

As organizações virtuais não estão livres de falhas e certamente não são a única forma de negócios para o futuro. Como a maioria das coisas, as empresas virtuais possuem o seu lado negativo, que apresenta alguns problemas que serão solucionados com o tempo e outros com que se deve aprender a conviver.

O menor dos problemas é o fato de que as comunicações globais não são boas o suficiente para todas as corporações virtuais. Parece claro que são adequadas para distâncias não muito grandes, nas partes ricas do mundo; para corporações de alcance global, embora sem grandes demandas, que necessitem por exemplo de vídeo-conferência. Para permitir uma organização virtual de completa funcionalidade, utilizando vídeo-conferência full-screen para unir partes diferentes do mundo, seria necessário muito mais banda e os custos precisariam ser diminuídos ou então as empresas menores não suportariam. Há uma quantidade de funções que não podem ser realizadas ainda por falta de tecnologia , mas com o tempo, essa falta tende a ser amenizada.

Um outro problema técnico é a possibilidade de os equipamentos de comunicação não serem compatíveis. Uma vez que a variação ao nível global é muito alta, poderá haver a necessidade de troca ou ajuste de equipamentos. Isso não seria nenhum problema se acontecesse uma ou duas vezes, mas com a rotatividade de parceiros, simplesmente poderá ser impossível agüentar tais despesas. Outro fator a considerar será a complexidade criada pela existência de muitos parceiros na organização virtual. A indústria de computadores está atenta, entretanto, à configuração de padrões e muitas corporações já possuem equipamentos compatíveis [HAR97].

Do ponto de vista do gerenciamento da informação, comunicar informação dentro de uma empresa virtual oferece muitos desafios [HSR97]:

• controles de segurança insuficientes, visto que as corporações participantes de uma empresa virtual são independentes e freqüentemente competem;
• perda de controle sobre projetos: técnicas usadas para controlar um projeto em uma corporação não poderem ser aplicadas a múltiplas corporações por causa de cada prática de operação diferente das corporações;
• inabilidade dos sistemas de aplicação de interoperarem. Os dados produzidos pelos sistemas de uma corporação não conseguem ser lidos e processados pelos sistemas das outras. Este problema é dividido em:

- interoperabilidade semântica. Duas aplicações não podem processar os dados umas das outras porque elas não conseguem entender a organização interna desses dados;

- interoperabilidade do código. Duas aplicações não podem utilizar as mesmas funcionalidades por não ser possível invocar os recursos umas das outras;

• tecnologias não-familiares e sistemas de aplicações. As tecnologias de uma corporação e sistemas de aplicação são com freqüência complexos e requerem treinamento intensivo para serem usadas corretamente.

Fazer as comunicações mais eficientes requer atravessar essas barreiras.

A convivência com riscos de expansão (crescimento indesejável da empresa), a concorrência e obsolescência naturais e permanentes, próximos e rápidos são uma preocupação constante na vida da empresa virtual [BER97].

Porém, os problemas mais importantes e maiores estão situados no caráter organizacional. Dentro de uma organização virtual existem muitas questões difíceis que devem ser resolvidas, tais como responsabilidades e contrato. Que demandas serão depositadas em cada parceiro? Quem possui os direitos legais e como dividir os riscos e os custos?

Os problemas de natureza global, tais como restrições ou indefinições legais, crescente sentimento nacionalista em grande parte do mundo, diferentes estruturas e visões legais entre países, resistências culturais ao trabalho compartilhado, além da dificuldade de reconfigurar a nossa visão sobre o trabalho, sobre as pessoas e sobre a organização são fatores que podem inibir o crescimento das empresas virtuais e devem ser resolvidos antes da corporação ser montada [ARA97].

Problemas internos são óbvios e serão tratados ao seu tempo, mas uma vez que a organização estiver operando globalmente será muito mais complicado. A natureza de uma organização virtual será criada e suavemente dissolvida quando o trabalho terminar. Se a corporação eventualmente cessar a sua existência, o que acontecerá com as responsabilidades no sentido dos clientes? Claramente leis são necessárias para regular essa questão ou as corporações devem informar sobre os contratempos que podem provavelmente ocorrer. Esses tipos de problemas com leis e responsabilidades ocuparão uma soma considerável de tempo e podem até levar ao problema de que os benefícios da velocidade de uma organização virtual serão perdidos.

Nesse ambiente, a cultura, as expectativas, as relações e o comportamento entre as pessoas (profissionais e clientes) são um tanto diferenciados dos padrões vigentes até o momento, e se transformam nos maiores desafios e barreiras a serem transpostos para a efetiva viabilização das organizações virtuais.

O problema depende de como os indivíduos podem se adaptar ao novo ambiente. A falta da presença humana (fisicamente) faz com que os trabalhadores tenham de se acostumar com o isolamento, com a solidão. As demandas sobre os trabalhadores serão maiores, considerando a cooperação, a comunicação e a responsabilidade. Os gerentes devem ser acostumar com a divisão do poder, que será extensivo aos demais integrantes da equipe. As pessoas, especialmente os homens, terão grandes dificuldades em permitir que outros, em uma organização virtual, contribuam e tenham seu minuto de glória e área de responsabilidade. Somente pessoas maduras conseguirão deixar outras pessoas participarem e dividirem informações valiosas com elas sem se sentirem menos importantes. Podem ocorrer círculos fechados de resistência e locais onde não se quer abrir mão do poder. Talvez haja uma tendência de empregar pessoas mais velhas e com mais experiência nesses tipos de organização [HAR97].

Ciclo de Vida de uma Organização Virtual

Tornar-se uma organização virtual é um processo evolutivo de ações de projeto e gerenciamento e reações de dependência no desenvolvimento de um ambiente de negócios bem como nos objetivos e comportamento das empresas participantes. Esse processo pode ser visualizado na forma de um modelo de ciclo de vida [MER97].

Vários pesquisadores [FUC97], [MER97], [ZIM96] e [BRE97] apresentam as suas interpretações para o ciclo de vida que serão mostradas neste capítulo. Como os ciclos de vida a serem apresentados possuem várias semelhanças e diferenças, uma comparação entre eles será feita como fechamento do capítulo.

Ciclo de Vida segundo a Análise de [FUC97]

Segundo [FUC97], que segue a metodologia TELEflow para o projeto e implementação de relações cooperativas entre companhias, existe a distinção de cinco fases do ciclo de vida de uma organização virtual, que podem ser apresentadas de acordo com a Figura 2:

Figura 2 – Ciclo de Vida de uma Organização Virtual segundo [FUC97]

Pré-fase

É caracterizada por uma análise de estratégia e do processo de decisão do iniciador. A companhia iniciadora (ou um número de companhias em alguns casos) conduz uma auditoria de estratégia para analisar suas forças ou fraquezas, bem como oportunidades e pressões. Uma avaliação da lacuna entre as competências e recursos necessários é importante para compreender a estratégia e os recursos e competências que ela possui à disposição no momento. Com base nesses resultados, deve ser tomada uma decisão: se a organização deve permanecer só, adquirir ou fundir-se à outra companhia, ou se deve cooperar com parceiros. A decisão de compreender a estratégia escolhida através da cooperação com outras companhias é o passo final da pré-fase.

Configuração

A configuração é a fase onde a organização virtual é constituída. Pode ser dividida em três módulos:

• Associação
• Definição da Estratégia
• Comprometimento

Associação e Definição da Estratégia

Esses dois módulos iniciais estão intimamente relacionados. A empresa que tomar a iniciativa começará a procurar parceiros que tenham os recursos e competências suplementares necessários. Mesmo que ela tenha uma idéia concreta do parceiro ideal, existirão chances de que não seja encontrado o que está sendo procurado. Parceiros potenciais que ela tenha identificado são avaliados quanto à adequação para a organização virtual planejada em termos de recursos e competências, filosofia de negócios, gerenciamento de processos e estado de desenvolvimento no uso de tecnologias modernas de comunicação e informação e conceitos logísticos. Na maioria dos casos, esses parceiros potenciais irão diferir nos dotes das competências e recursos requeridos ou podem ter uma visão diferente da melhor estratégia. Nestes termos, a iniciadora deve considerar alinhamentos nos seus objetivos e estratégias iniciais. Ela e os parceiros potenciais pré-selecionados começarão uma discussão e processo de negociação, chamado de Definição de Estratégia.

O processo de negociação requer muitas interações e o envolvimento e comprometimento do gerenciamento maior dos parceiros. Mesmo que a duração relativamente pequena da janela de oportunidades exija a tomada rápida de decisões, esse processo é a parte crucial na ciclo de vida da uma organização virtual pelas seguintes razões:

Uma organização virtual é uma organização cooperativa e temporária onde há o favorecimento de confiança e as situações win-win, ou seja, existem ganhos para todos muitos importantes, ainda mais quando consideramos que a influência na base de direitos legais em tal ambiente é limitada.

Uma organização virtual tal como uma forma cooperativa temporária tem de lidar com uma complexidade enorme. Esta complexidade pode ser gerenciada se os parceiros têm uma idéia comum sobre o mercado alvo, os recursos e as competências disponíveis e conhecem a estratégia escolhida para adquirir seus objetivos.

Comprometimento

O comprometimento é o estágio final da fase de configuração. Este estágio é adquirido quando:

• os parceiros concordaram nos objetivos comuns;
• os parceiros e seus representantes, respectivamente, têm um modelo mental comum da Visão, Constituição e Cultura da organização virtual.

Ou seja, a fase de configuração tem de selecionar os parceiros corretos e adquirir um acordo mútuo em consideração ao nível normativo (visão, constituição, cultura e política) e ao nível estratégico (recursos e competências, gerenciamento de processos, tecnologia da informação e comunicação e logística).

Projeto

A fase de projeto deve implementar os objetivos e roteiros formulados em padrões que são derivados dos objetivos da organização virtual. Esses roteiros determinam a aplicação das Visões Habilitadoras (processos de referência, tecnologia da informação e comunicação, logísticas e aspectos culturais). Grupos de projetos e qualificados são montados e devem implementar esses padrões.

Operação

A fase de operação é a real fase de geração de valores da organização virtual. Para uma organização virtual estar em funcionamento processos de referência devem ter sido definidos e para a conformidade dos objetivos da organização virtual de seus participantes; um Processo de Controle deve ser instalado, que distinguirá questões ou níveis de controle operativos, estratégicos e normativos:

O controle operativo preocupa-se com desvios dos objetivos operativos, por exemplo, problemas de qualidade, etc. Um processo de melhoramento contínuo cuida de tais desvios.

Uma questão para o controle de estratégia é a competitividade da organização virtual no seu mercado alvo incluindo time-to-market (demora para lançar no mercado), lead time, preço, serviço ou qualidade. O controle estratégico tem também de monitorar atividades dos competidores e a taxa de crescimento avaliada do mercado.

Um exemplo para o controle normativo é a não-conformidade permanente ou repetida de alguns parceiros na política da organização virtual na forma que pode colocar em risco o sucesso da organização virtual como um todo.

Se desvios nos níveis de controle normativo ou estratégico da organização virtual são muitos grandes que não possam ser solucionados, a organização virtual entra na fase de dissolução.

Dissolução

Devido ao fato de que as organizações virtuais estão cooperando temporariamente porque foram construídas para explorar oportunidades do mercado em ambientes turbulentos, elas carregam consigo um relativo risco de falha. As razões para falharem podem ser a não-obtenção de objetivos lucrativos ou de severas disputas entre os parceiros. Em tais situações, os parceiros têm duas opções:

• a saída da organização virtual;
• relançamento da organização virtual.

"Sair" significa que a organização virtual cessa a sua existência. Todas as relações entre os parceiros são desfeitas.

Naturalmente, isto não significa que os parceiros param as atividades entre eles. Entretanto, a organização virtual com seu próprio gerenciamento normativo e estratégico é dissolvido. As relações normais entre os consumidores e fornecedores podem substituir as relações da organização virtual.

"Relançar" significa que os parceiros da organização virtual estão ainda interessados em mantê-la. Então, iniciam uma profunda discussão do gerenciamento normativo e estratégico da organização virtual e a composição dos parceiros. Um relançamento é considerado quando um número de parceiros estão ainda convencidos de que a forma cooperativa é o melhor veículo para compreender seus objetivos. Esses parceiros podem decidir mudar as regras (nível normativo), excluir parceiros, convidar novos parceiros ou mudar a estratégia. Se os parceiros remanescentes decidem relançar sua organização virtual, eles se dirigem à fase de configuração, em que devem atualizar a política da organização virtual.

Ciclo de Vida segundo a Análise de [MER97]

Já, de acordo com [MER97], o ciclo de vida de uma empresa virtual pode ser visto com quatro fases, as quais a duração depende das características do mercado onde está inserida a organização virtual e da configuração dos parceiros cooperantes. Embora seja uma nova abordagem sobre o ciclo de vida das empresas virtuais, esta está baseada na anterior, TELEflow. As fases do ciclo de vida de uma empresa virtual, segundo [MER97] podem visualizadas de acordo com a Figura 3:

Figura 3 – Ciclo de Vida de uma Organização Virtual segundo [MER97]

Preparação e Análise

O impulsionador por uma virtualização externa é a capacidade de conhecimento do gerenciamento maior em relação às mudanças a serem feitas no negócio com a finalidade de manter ou aumentar a competitividade da empresa. O gerenciamento maior da empresa deve se preocupar em formular suas visões para tornar-se uma organização virtual. Estratégias devem ser formuladas derivadas dessas visões. Um exemplo de estratégia seria admitir a junção a redes cooperativas a fim de preencher as necessidades dos clientes mais eficientemente. Assim como para organizações virtuais, para a coordenação rápida de diferentes companhias, preencher um mesmo objetivo de negócio é essencial, dessa forma, as companhias devem integrar seus processos. Isso requer uma análise dos processos intra-organizacionais. As companhias devem identificar o que seus processos fundamentais são e devem defini-los a fim de estabelecer um fundamento sólido para a coordenação interorganizacional. Para participar de redes de cooperação orientadas a processos é absolutamente necessário, pois a orientação a processos leva à transparência que permite ações proactivas cedo para a eliminação de erros, a redução de lead times e o custo dos processos. Portanto, a seqüência de atividades bem como as interfaces internas e externas têm de serem definidas entre as companhias participantes da rede para permitir a troca de material e o fluxo de informação dentro da rede cooperativa. Essas interfaces servem como docking stations bem como canais de informação e comunicação dentro da rede interna e cooperativa. Portanto devem ser definidas exatamente porque determinam a qualidade do processo todo e finalmente dos produtos e serviços.

A conexão dentro das redes cooperativas para um dado tempo requer que as companhias concordem em padrões e normas comuns, que devem se referir aos produtos, aos serviços, aos processos, bem como aos sistemas de qualidade como um todo. Através da combinação da ISO 9001/14001 e os princípios e requisitos do modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) uma companhia torna-se atraente como um parceiro de cooperação, através da implementação de um sistema de qualidade uniforme e disperso amplamente.

Empresas que implementam o seu sistema de gerenciamento de qualidade baseados em padrões são empresas atraentes do ponto de vista de organizações virtuais porque os padrões criam a confiança, que é um dos fatores cruciais para a rápida construção de redes de cooperação virtual.

Configuração

A fase de configuração é o "nascimento" da rede cooperativa. Com base no perfil dos parceiros, que foi definido na fase de preparação, os parceiros para a cooperação são procurados. A rede de cooperação pode ser construída tanto com parceiros conhecidos como com parceiros novos. A existência de um pool de parceiros que estão dispostos e capazes de cooperar torna mais fácil encontrar novos parceiros e configurar a rede de cooperação do ponto de vista econômico e poupa tempo e dinheiro.

Essencial para o sucesso de redes de cooperação é a existência de características sobrepostas de uma certa extensão. As adaptações mais crucias são:

• uma adaptação estratégica entre os parceiros da cooperação, especialmente a existência de situações win-win, estratégias compatíveis e objetivos comuns;
• uma adaptação cultural não requer culturas congruentes, mas sim, compatíveis, isso é, deve haver alta consideração mútua e a disposição de trocar informações;
• uma adaptação de processos que habilite as companhias cooperativas, seus processos comuns eficientemente e ajude a coordená-los rapidamente com baixo custo de transações;
• uma adaptação na infra-estrutura da informação que permita o estabelecimento, também, da infra-estrutura da informação da rede de cooperação com um mínimo de custo e tempo;
• uma adaptação logística, por exemplo utilizando containers padronizados para o transporte de materiais entre os parceiros da cooperação;
• uma adaptação de qualidade, por exemplo, para o posicionamento de qualidade deve haver um consenso se a rede de cooperação pretende adquirir tanta qualidade quanto necessário ou tanta qualidade quanto possível ou ser certificada de acordo com as mesmas normas e padrões pelos membros da IQ_Net que significa uma economia de tempo e, portanto, uma vantagem competitiva.

A fase de configuração termina com o comprometimento de metas estratégicas e padrões de qualidade da rede de cooperação. Com base no exposto, um plano de ação deve ser definido nessa fase.

(Re) Projeto

Nessa fase, a infra-estrutura – de processos e de informação – da organização virtual deve ser implementada.

No nível de processos, os processos interorganizacionais das companhias que já estabeleceram relações de negócios devem ser analisados a fim de identificar áreas de melhoramento. No caso de novos parceiros juntarem-se à rede cooperativa, que deve ser construída, processos devem ser definidos com especial consideração às suas interfaces. Em estruturas organizacionais orientadas em direção à flexibilidade, por exemplo, verificação duplicadas não são aceitáveis. Para controlar a implementação dos processos, uma escala de freqüência para o controle de parâmetros, isto é, ppm ou lead times deve ser formulada, porque uma definição exata dos parâmetros de controle de fato adotam a estabilização de redes de cooperação e reduzem riscos, mas leva a um alto grau de formalismo e impedem o processo de mudança. Portanto, contradiz a natureza flexível das organizações virtuais.

A complexidade de tais estruturas de processos pode ser somente gerenciada economicamente com o suporte de uma infra-estrutura de informação de alta performance. Portanto, uma infra-estrutura da informação deve ser implementada com as seguintes características:

• Abertura: é o pré-requisito para as adaptações economicamente rápidas dentro de estruturas ad-hoc organizacionais, e para a construção e extensão das redes cooperativas, porque permite fazer negócios em ambientes de tecnologias de informação e comunicação heterogêneo;
• Padronização: padrões de comunicação e de dados permitem a troca de informações sem problemas. A padronização habilita os grupos de força de tarefa distribuída a acessar a informação, que é necessária para decisões.
• Qualidade do Serviço: a qualidade do serviço provê informação que diz respeito à disponibilidade, confiabilidade e fluxo.
• Segurança: o gerenciamento de segurança da infra-estrutura deve incluir controle de acesso, identificação de usuários, e mecanismos de auditoria e contabilização. Também não é necessário que todo o parceiro de cooperação precise saber sobre "dados sensíveis" como margem de lucro ou desenvolvimento de produto planejado de cada companhia, para gerenciar a rede cooperativa com sucesso.
• Confortabilidade: a infra-estrutura da informação, como o sistema nervoso da rede de cooperação, deve ser acessível confortavelmente por qualquer companhia, qualquer grupo virtual ou qualquer empregado.

Contudo, a infra-estrutura da informação como a "memória organizacional" da rede de cooperação deve fornecer informação de gerenciamento real e relevante. Isso só se torna possível se todos os parceiros cooperantes alimentarem a informação de qualidade. Isso requer uma cultura de qualidade na qual uma troca de informação regular e aberta é evidente. Uma base de informação sólida é também pré-requisito para o trabalho do grupo de força de trabalho e para qualquer simples empregado que for de alguma maneira sua própria companhia na rede.

Operação

Na fase de operação a rede cooperativa realmente trabalha. Para uma ordem específica os melhores parceiros de cooperação são configurados fora da rede estável. Uma companhia tem o papel de gerenciadora de ordem que deve coordenar as atividades dentro da rede de cooperação e inicia a reconfiguração da rede de cooperação se a performance não estiver adequada aos consumidores. A gerenciadora de ordem serve como uma ligação de comunicação aos consumidores para garantir a qualidade dos produtos e serviços bem como a data de entrega.

Importante dentro de redes cooperativas é que os parceiros da cooperação interajam com cada um de acordo com o princípio fornecedor-consumidor. A certeza de qualidade dos componentes, que são trazidos na rede de cooperação tem de fazer a responsabilidade própria por cada fornecedor. Como em qualquer "companhia real", em redes de cooperação, técnicas clássicas de qualidade podem ser usadas a fim de assegurar a qualidade do processos.

Pela razão da orientação permanente em direção às necessidades do consumidor processos de melhorias constantes devem ser implementados através de desenvolvimento conjunto de produtos. Em uma estrutura dispersa localmente a infra-estrutura da informação ajuda empregados e grupos de força de trabalho a focalizarem problemas e oportunidades frente à organização mais ampla. A infra-estrutura da informação pode ser usada para difundir as melhores práticas da organização. A transparência causada tem uma função motivadora. O compartilhamento de conhecimento pode levar a soluções de problemas e inovações. Mas especialmente técnicas e ferramentas para a medição da qualidade do conhecimento, elemento crucial para o sucesso da organização virtual, não estão disponíveis no momento. A operação das redes de cooperação é mudada se uma companhia não puder arcar com os seus comprometimentos aos padrões de qualidade da rede de cooperação. Neste caso é forçada a deixar a rede de cooperação. Da mesma forma, uma companhia por si só pode decidir deixar a rede se não puder adquirir seus objetivos individuais. Se não houver nenhum mercado potencial ou a rede de cooperação perder sua competitividade, a rede de cooperação como um todo está completa.

Ciclo de Vida segundo a Análise de [ZIM96]

A interpretação dada por [ZIM96] sugere quatro fases no ciclo de vida das organizações virtuais podem ser teoricamente diferenciadas. As fases são mostradas na Figura 9.

Novo Contexto

A fundação de empresas virtuais normalmente se originam nas atividades de um visionário ou mais ou menos de uma coincidência não planejada. Esta suposição é válida se principalmente companhias pequenas estão envolvidas na fundação, nesse caso, a iniciativa de fundar uma empresa virtual é freqüentemente tomada por uma empresa central. Se empresas maiores estiverem envolvidas é maior a necessidade estratégica de criar novas vantagens competitivas estratégicas que dispara a formação da empresa virtual.

Procura

A procura de parceiros será suportada por catálogos internet-based, em que empresas podem apresentar suas competências core. Procura-se, então, as empresas que desejem fazer parte da organização virtual e que, eventualmente, poderão ser os parceiros corretos recebendo as tarefas da empresa virtual. Essa primeira etapa é muito importante porque os parceiros potenciais devem encontrar muitos critérios distintos e, portanto, devem ser selecionados cuidadosamente.

Contratação

A estrutura de acordos sobre a cooperação é negociada. Especialmente regras para a divisão do trabalho, a designação de recursos e os procedimentos de operação, bem como a infra-estrutura necessária para a cooperação são definidos. As tarefas nesta fase são muitos difíceis porque o meio termo entre uma regulagem demasiada, que reduz a flexibilidade e uma regulagem superficial, que causa altos custos de coordenação, deve ser encontrado. Por esse motivo, existem somente algumas poucas experiências abordando o problema.

Operação

A fase de operação inclui a coordenação da produção. Os acordos das fases de procura não são estáveis no decorrer do tempo e por isso, devem estar permanentemente em revisão. Os parceiros individuais irão sofrer reorganização a fim de manter o acerto com os parceiros. Se a proposta da fundação da empresa virtual é alcançada, a configuração atual da empresa virtual mudará, ou a empresa virtual se dissolverá completamente.

Ciclo de Vida segundo a Análise de [BRE97]

De acordo com [BRE97], as empresas virtuais têm um ciclo de vida onde podem ser definidas cinco fases baseadas em quatro infra-estruturas, como mostra a Figura 4:

Figura 4 - Ciclo de Vida de uma Organização Virtual segundo [BRE97]

Embora, segundo [BRE97], a formação tenha sido definida como sendo a terceira fase, na verdade a formação se espalha entre as três fases iniciais (oportunidade, procura de parceiros e a formação propriamente dita). A infra-estrutura da informação para as empresas de manufatura é da grande importância, principalmente para aquelas que agem nos ambientes de negócios globais.

Uma Comparação entre os Ciclos de Vida Apresentados

Foram expostas muitas maneiras para visualizar o ciclo de vida de uma empresa virtual, dentre as quais podemos notar que, embora os autores dividam as fases de forma diferente tanto em número quanto em conteúdo, existem diversos pontos em comum entre elas, que são:

1. Verificação da melhor estratégia a ser adotada pela organização, que pode ser caracterizada como uma auto-análise da empresa para levantar seus pontos a favor e contra à participação de uma empresa virtual;
2. Identificação da oportunidade de formação de uma empresa virtual apresentada pelo mercado no qual as companhias que desejam cooperar estejam inseridas;
3. Procura dos parceiros que mais se adeqúam à formação da empresa virtual que a companhia está disposta a aderir;
4. Negociação entre os parceiros potenciais;
5. Comprometimento e definição dos padrões, dos objetivos da infra-estrutura e metas que irão compor a empresa virtual;
6. Implementação da Empresa Virtual;
7. Execução do trabalho;
8. Rearranjo (relançamento) ou término da empresa virtual.

Enquanto as abordagens mostradas por [FUC97] (Fase Pré-fase) e [MER97] (Fase de Preparação e Análise) se preocupam primeiramente com uma análise em nível de companhia, em que a própria organização "real" verifica a possibilidade de integrar, ou não, uma organização virtual, [ZIM96] e [BRE97] já partem do pressuposto que a companhia já percebeu a vantagem estratégica de integrá-la. [MER97] além disso, se preocupa, dado o posicionamento favorável à integração a uma organização virtual, com a preparação da companhia para tornar essa integração facilitada, por exemplo, através da adoção de padrões e da organização dos processos e atividades da empresa. [FUC97] e [MER97] parecem colocar a formação da empresa virtual relacionada com o processo evolutivo da companhia, que leva à integração. [ZIM96] e [BRE97], por outro lado, abordam a formação da empresa virtual relacionada à emergência de uma situação competitiva no mercado.

A procura de parceiros é uma fase muito importante para a formação da empresa virtual, pois mesmo que se vislumbre antecipadamente o que seriam os parceiros ideais, é muito difícil encontrar os parceiros que se encaixem perfeitamente nessa visão. Portanto, deve-se procurar parceiros que mais preencham os requisitos configurados como ideais.

[FUC97] (Fase de Configuração – Associação e Definição da Estratégia) sugere que a própria empresa que deseja aderir a uma organização virtual procure seus parceiros potenciais e selecione os que mais se adequam às suas necessidades e metas. [MER97] (Fase de Configuração) propõe que um pool de parceiros esteja disponível para agilizar o processo de procura, local onde estará inserida a própria organização. [ZIM96] (Fase de Procura) em outras palavras propõe algo similar a um pool de parceiros, porém denominado e suportado por catálogos internet-based.

Selecionados os parceiros mais adequados, inicia-se o processo de negociação, que em todos os ciclos apresentados se relaciona com o comprometimento, definição dos padrões, dos objetivos, da infra-estrutura e objetivos da organização virtual. Na verdade, a negociação tem como resultado o comprometimento. [FUC97] (Fase de Configuração – Comprometimento) sugere que esse estágio se completará quando os parceiros concordarem com os objetivos e tiverem um modelo do que será a organização virtual. [MER97] (Fase de Configuração), sugere esse preenchimento, em outros termos, quando as empresas se comprometam em relação aos objetivos de estratégia e aos padrões de qualidade. [ZIM96] (Fase de Contratação) cita, como a chegada ao comprometimento, quando a estrutura de acordos sobre a cooperação atingiu um ponto de conformidade. [ZIM96] (Fase de Contratação) e [BRE97] (Fases de Identificação da Oportunidade, Procura de Parceiros e de Formação, propriamente dita), vêem a chegada ao final desse estágio como a formação da organização virtual (já incluída a implementação da mesma).

A fase de operação figura em todos os ciclos aqui apresentados. [FUC97] (Fase de Operação) define essa fase como aquela em que aconteceu a geração de valores e, em conciliação com [MER97] (Fase de Operação), preocupam-se com os controles que manterão a organização virtual operando. Esses controles são tão importantes que, na realidade, se a empresa virtual encontrar problemas insolúveis nesta fase, ela cairá no processo de dissolução ou relançamento, também de acordo com [ZIM96] (Fase de Operação).

Finalmente, ao final dos ciclos expostos, tem-se a dissolução ou rearranjo da organização virtual [FUC97] (Fase de Dissolução), [MER97] (Fase de Operação), [ZIM96] (Fase de Operação) e [BRE97] (Fase de Reconfiguração/Dissolução). [MER97] e [ZIM96] não consideram a dissolução ou reconfiguração como uma fase da organização virtual, e sim um resultado inserido dentro da fase de operação.

Vale ressaltar que não se pode ter uma posição definida quanto a qual das abordagens é a melhor, pois os estudos a esse respeito estão apenas começando. Porém, pode-se dizer que a melhor forma de visualizar os ciclos de vida apresentados na realidade de uma empresa virtual em formação vai depender de muitos fatores (mercado, objetivos etc.), os quais se mostram no contexto em que a empresa virtual ou real estiver inserida.

Conclusões

O trabalho individual "Um Estudo sobre Organizações Virtuais" reúne conceitos importantes e vários aspectos relevantes ao estudo e à pesquisa dessa nova forma de organização.

As organizações virtuais têm gerado muitas discussões desde que, em meados de 1992, foram citadas pela primeira vez. Hoje, podemos encontrar vários termos que referenciam o mesmo assunto em questão - empresas virtuais, corporações virtuais, companhias virtuais... Entretanto, o conceito desses termos ainda não pode se dar por consolidado definitivamente, uma vez que o estudo sobre esse tema não foi esgotado, ou mais abertamente falando, mal começou. É por essa razão que as principais revistas nacionais e internacionais sobre gestão e negócios, tecnologia da informação, comunicações e ciências têm publicado, sistematicamente, em seus fascículos destes últimos meses, notas, editoriais e artigos sobre as organizações virtuais. As opiniões são as mais diversas: alguns autores mantêm uma posição firmemente a favor, outros contra, alguns moderados, outros tantos cautelosos e admirados. O fato é que o assunto tem mobilizado pessoas e organizações no mundo todo, por lidar, mais uma vez, com modificações estruturais no desenho e no estilo organizacionais, assim como na forma e na relação de trabalho, sua gestão, capacitação e formação [BER97].

A Tecnologia da Informação tem um papel fundamental para as organizações virtuais, pois permite que as organizações chamadas de "parceiros" busquem recursos de diversas naturezas em outras organizações para suprir aqueles que, eventualmente, estiverem faltando, através da cooperação.

Pode-se dizer que, em um futuro próximo, todas as organizações poderão se beneficiar de alguma maneira com o uso da Tecnologia da Informação através da Internet, por tornarem-se mais ágeis, competitivas e globais. A Tecnologia da Informação é, então, quem habilita as organizações para a cooperação rápida e global.

O uso da Tecnologia da Informação estende as possibilidades de como as atividades podem ser organizadas através do :

• tempo - qualquer o membro da organização pode rapidamente fluir; é dito ter uma permanência virtual;
• espaço geográfico - os membros da organização podem estar altamente dispersos geograficamente; é dito ter uma presença virtual;
• limites organizacionais - a organização pode acessar recursos externos da tecnologia; é dito ter capacidades virtuais.

A organização passa a ser, então, um conceito e não mais um lugar; uma atividade e não um edifício ou em endereço concreto. Com isso surgem novas profissões, e outras tantas caem. Os profissionais devem se adaptar à nova realidade como a própria organização.

É necessário que se observe, discuta e avalie quando e em que situações, funções e medidas as organizações virtuais são adequadas e mais competitivas do que as organizações convencionais e como cada uma delas deve estar ou ficar inserida no mercado.

É preciso, ainda, um pouco mais de tempo para que os elementos fundamentais de sustentação teórica, conceitual ou funcional das organizações virtuais sejam consolidados, uma vez que elas próprias nunca o será.

As resistências e dificuldades maiores já estão arraigadas junto à cultura organizacional, ou seja, junto às relações de poder, hierarquia, resistência à mudanças, descaracterização de funções e desqualificação profissional, entremeados por dificuldades técnicas e de infra-estrutura, de fácil superação se comparadas às primeiras[BER97].

A estabilidade oferecida pelas organizações tradicionais frente à rápida formação e dissolução das empresas virtuais representa, por um lado, uma garantia aos consumidores e fornecedores das primeiras, uma vez que todo o processo de formação e dissolução dessas organizações requer tempo e trâmites legais mais elaborados, e por outro lado, representa um ponto a mais para as segundas, visto que possuem ciclos de vida menores que podem atender mais rapidamente às necessidades impostas pela mercado.

Para que uma organização virtual tenha sucesso, a existência de parceiros adequados é fundamental. Para isso, deve haver um mecanismo de identificação de competências reais ou potenciais desses parceiros, e, por outro lado, mecanismos para se identificar e qualificar rapidamente novas oportunidades para a constituição de organizações virtuais.

A procura de parceiros e as outras fases que uma organização virtual atravessa são mostradas no Capítulo 4, através do ciclo de vida. Os pontos mais importantes são destacados dentro das abordagens, que mostram as formas diversas de visualização desde a formação até a dissolução da organização.

Apesar de os estudos sobre organização virtual se encontrarem ainda no início, vários profissionais atuantes no mercado, pesquisadores e acadêmicos estão dirigindo esforços para aprofundarem seus conhecimentos nesse tipo de organização, que, nesse meio, é vista como uma tendência. A prática e o tempo dirão se elas se consolidarão ou então serão somente um passo para um futuro tipo de organização emergente mais avançado.

Bibliografia

[ARA97] ARAÚJO, Geraldo M. Empresa Virtual: Uma Estrutura Organizacional Emergente. Em: Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP 97. 06.09.Out.1997, Gramado, RS. Anais... Porto Alegre: UFRGS.PPGEP, 1997.

[BER97] BERTO, Rosa S. Organizações Virtuais: Revisão Bibliográfica e Comentários. Em: Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP 97. 06.09.Out.1997, Gramado, RS. Anais... Porto Alegre: UFRGS.PPGEP, 1997.

[BRE97] BREMER, Carlos e outros. Developing a WebSite for the Formation of Virtual Enterprises. Disponível por E-mail em c.bremer@wzl.rwth.aachen.de (Consulta em 09.04.97)

[BRI97] "The Way We Will Work". Disponível por Web em http://Web.brint.com/EmergOrg.htm (Consulta em 05.Ago.97)

[CAS85] Castells, Manuel. High Technology, Space and Society. Urban Affaris Annual Review, Vol. 28. London, Sage

[FAI97] FAISST, Wolfgang. Information Technology as an Enebler of Virtual Enterprises: A Life-Cycle-oriented Description. In: European Conference on Virtual Enterprises and Networked Solutions - New Perspectives on Management, communication and Information Technology. Paderbon, Germany, 07-10.Apr.1997. Indiana. Proceedings... (Consulta em 08.Set.1997)

[FUC97] FUCHS, Marius. Design and Implementation of Value Systems: The Lifecycle Perspective. TELEflow Deliverable 7.1. Institute for Technology Management, University of St. Gallen, Switerland. Disponível por Web em (http://Web.nectar.org/update/proceedings/97082101/fuchs/index.html) (Consulta em 05.Ago.97)

[FUH97] FÜHRER, Eva. Working Definition for Virtual Organization. Disponível por E-mail em votalk@virtual-organization.net) (Consulta em 10.Out.97)

[HAR97] HARDLESS, Christian. Virtual Corporations. Disponível por Web em http://w3.adb.gu.se/~96hardl/studynig/virtual/virtual.htm (Consulta em 29.Jul.97)

[HSR97] HARDWICK, Martin, SPOONER, David L., RANDO, Tom, MORRIS, K. C. Sharing Manufacturing Information in Virtual Enterprises. Communications of the ACM, New York, v.39, n.2, p.46-54, Fev. 1996.

[JAN97] JANSEN, Wendy, JÄGERS, Hans. Information Tecnology as a Design Parameter.Towards Integrating IT and Organization (Design) Theory. In: Association for Information Systems - Americas Conference Indianopolis, 15-17.Ago.1997. Indiana. Proceedings...

[KAT97] KATZY, Bernhard. The Business Architect - The Concept of Enterprise Integration Revisited. In: European Conference on Virtual Enterprises and Networked Solutions - New Perspectives on Management, communication and Information Technology. Paderbon, Germany, 07-10.Apr.1997. Indiana. Proceedings... (Consulta em 08.Set.1997)

[MAI95] Maier, Gunther, Traxler, Hannes. The Emergence of the Virtual Enterprise? How Austrian Companies Use the Internet. Disponível por Web em http://Web.iii-hp.wu-wien.ac.at/befragung/paper.htm (Consulta em 04.08.97)

[MAL93] Malhotra, Yogesh. Role of Information Technology in Managing Organizational Change and Organizational Interdependence. University of Pittsburgh, Katz School of Business Ph.D. Program. 1993. Disponível por Web em http://Web.brint.com/papers/change.html (Consulta em 05.08.97)

[MER97] MERKLE, Martina. Virtual Organizations – how quality management paves the way for it. Institute for Tchnology Management, University of St. Gallen, Switerland. Disponível por E-mail em votalk@virtual-organization.net

[MID97] Middleton, Catherine A. New Communication Technologies: Understanding How Intranets and the Internet Can Be Used by Organizations. In: Association for Information Systems - Americas Conference Indianopolis, 15-17.Ago.1997. Indiana. Proceedings...

[NET97] NETO, João Amato. Redes de Organizações/Empresas Virtuais na Economia Global. Em: Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP 97. 06.09.Out.1997, Gramado, RS. Anais... Porto Alegre: UFRGS.PPGEP, 1997.

[OLE97] O’Leary, Daniel E., Daniel Kuokka, Plant, Robert. Artificial Intelligence and Virtual Organizations. Communications of the ACM, New York, v.40, n1. P. 52-59, Jan.1997.

[OLI94] Oliveira, José Palazzo M. de. Informação, Informática e Sociedade. Revista São Paulo em Perspectiva, Fundação Estadual de Análise de Dados – SEADE, São Paulo, v.8, n.4, Nov. 1994.

[SIE97] SIEBER, Pascal. Virtual Organizations: Static and Dynamic Viewpoints. University of Berne, Institute of Information Systems. Disponível por Web em http://Web.virtual-organizations.net. v.1, n.2. (Consulta em 12.05.97)

[TRA97] TRAVICA, Bob. The Design of the Virtual Organization: A Research Model. . In: Association for Information Systems - Americas Conference Indianopolis, 15-17.Ago.1997. Indiana. Proceedings...

[ZIM96] ZIMMERMMAN, Frank. Structural and Manageral Aspects of Virtual Enterprises. University of Bamberg, Bussiness Information Systems, Germany. Disponível por Web em http://Web.seda.sowi.uni-bamberg.de/persons/zimmermann.html (Consulta em 12.05.97)

Leituras