Um Modelo de Ciclo de Vida para Organizações Virtuais

 Autores: Ane Tröger e José Palazzo Moreira de Oliveira

 Resumo

Tornar-se uma organização virtual é um processo evolutivo de ações e reações de projeto e gerenciamento no desenvolvimento de um ambiente de negócios bem como nos objetivos e no comportamento das empresas participantes. Esse processo pode ser visualizado na forma de um modelo de ciclo de vida [MER97].

Vários pesquisadores [FUC97], [MER97], [ZIM96], [BRE97] e [MIC98] apresentam as suas interpretações para o ciclo de vida as quais serão mostradas neste artigo. Como os ciclos de vida possuem várias semelhanças e diferenças, uma comparação entre elas será feita com o objetivo de desenvolver um ciclo de vida modelo.

Uma organização virtual se configura, opera e dissolve-se na forma de um ciclo de vida. A passagem, com sucesso, por cada fase do ciclo é de extrema importância para todas as etapas a serem atravessadas, pois refletirá o quanto a organização pode ser ágil, se as transpuser com eficiência. Quanto mais detalhadas forem as suas fases, mais fácil será a aplicação de técnicas de modelagem para a sua posterior automatização. Neste artigo, serão analisadas várias abordagens sobre o ciclo de vida de uma organização virtual, objetivando detalhar ao máximo este processo. O resultado deste levantamento é o desenvolvimento de um ciclo de vida modelo, abrangente e que reúne o número maior de características do ciclo de vida do que nas abordagens apresentadas.

A seguir, resumidamente, as abordagens dos autores serão apresentadas. Posteriormente serão utilizadas como base para o desenvolvimento do ciclo de vida modelo.

Segundo [FUC97], existe a distinção de cinco fases do ciclo de vida de uma organização virtual, que podem ser apresentadas de acordo com a Figura 1 .

2.1       Pré-fase

É caracterizada por uma análise da estratégia e do processo de decisão do iniciador, na forma de uma auditoria para analisar as forças ou fraquezas, oportunidades e pressões, bem como competências e recursos necessários e disponíveis no momento é importante. Com base nesses resultados, deve ser tomada uma decisão: se a organização deve permanecer só, adquirir ou fundir-se a outra companhia ou cooperar com parceiros. A decisão de compreender a estratégia escolhida pela cooperação com outras companhias é o passo final da pré-fase.

Figura 1 – Ciclo de Vida de acordo com [FUC97]

2.2       Configuração

A configuração é a fase onde a organização virtual é constituída. Ocorre durante a associação, quando a empresa que tomar a iniciativa começará a procurar e selecionar os parceiros que tenham os recursos e competências suplementares necessários; a definição da estratégia, quando os parceiros potenciais pré-selecionados começarão uma discussão e o processo de negociação, que requer muitas interações; e o comprometimento, estágio final da fase de configuração, quando os parceiros concordaram nos objetivos comuns e têm um modelo mental comum da organização virtual.

2.3       Projeto

A fase de projeto deve implementar os objetivos e roteiros formulados em padrões que são derivados dos objetivos da organização virtual. Esses roteiros determinam a aplicação dos processos de referência, tecnologia da informação e comunicação, logísticas e aspectos culturais.

2.4       Operação

A fase de operação é a real fase de geração de valores da organização virtual. Para uma organização virtual estar em funcionamento, processos de referência devem ter sido definidos e, para a conformidade dos objetivos da organização virtual de seus participantes, um processo de controle deve ser instalado, que distinguirá questões ou níveis de controle operativos, estratégicos e normativos. Se desvios nos níveis de controle normativo ou estratégico da organização virtual são muitos grandes que não possam ser solucionados, a organização virtual entra na fase de dissolução.

2.5       Dissolução

A dissolução pode ocorrer na forma do final da sua existência, quando todas as relações entre os parceiros são desfeitas, não significando que os parceiros param as atividades entre eles. As relações normais entre os consumidores e fornecedores podem substituir as relações da organização virtual; ou, então, na forma do relançamento da organização virtual, significando que um número de parceiros da organização virtual está ainda convencido de que a forma cooperativa é o melhor veículo para compreender seus objetivos. Esses parceiros podem decidir mudar as regras, excluir parceiros, convidar novos parceiros ou mudar a estratégia. Se os parceiros remanescentes decidem relançar sua organização virtual, eles se dirigem à fase de configuração, em que devem atualizar a política da organização virtual.

Já de acordo com [MER97], o ciclo de vida de uma empresa virtual pode ser dividido em quatro fases, como mostra a Figura 2, cuja duração depende das características do mercado onde está inserida a organização virtual e da configuração dos parceiros cooperantes.

3.1       Preparação e Análise

Para organizações virtuais, a integração dos processos é muito importante. Isso requer uma análise dos processos intra-organizacionais. Deste modo, a seqüência de atividades bem como as interfaces internas e externas têm de serem definidas entre as companhias participantes da rede para permitir a troca de material e o fluxo de informação dentro da rede cooperativa.

Por outro lado, empresas que implementam o seu sistema de gerenciamento de qualidade baseados em padrões são atraentes do ponto de vista de organizações virtuais, porque os padrões criam a confiança, um dos fatores cruciais para a rápida construção de redes de cooperação virtual.

Figura 2 – Ciclo de Vida de uma Organização Virtual segundo [MER97]

3.2       Configuração

A fase de configuração é o “nascimento” da rede cooperativa. Com base no perfil dos parceiros, definido na fase de preparação, os parceiros para a cooperação são procurados. A rede de cooperação pode ser construída tanto com os conhecidos quanto com parceiros novos. A existência de um pool de parceiros dispostos e capazes de cooperar torna mais fácil encontrar novos parceiros e configurar a rede de cooperação do ponto de vista econômico, poupando tempo e dinheiro. A fase de configuração termina com o comprometimento de metas estratégicas e padrões de qualidade da rede de cooperação. Com base no exposto, um plano de ação deve ser definido nessa fase.

3.3       (Re) Projeto

Nessa fase, a infra-estrutura – de processos e de informação – da organização virtual deve ser implementada. A complexidade de tais estruturas de processos pode ser gerenciada com o suporte de uma infra-estrutura de informação de alta performance. Contudo, a infra-estrutura da informação, como sendo a “memória organizacional” da rede de cooperação, deve fornecer informação de gerenciamento real e relevante. Isso só se torna possível se todos os parceiros cooperantes alimentarem a informação de qualidade.

3.4       Operação

Na fase de operação, a rede cooperativa realmente trabalha. Importante, dentro de redes cooperativas, é que os parceiros da cooperação interajam com cada um de acordo com o princípio fornecedor-consumidor. Como em qualquer “companhia real”, em redes de cooperação, podem ser usadas técnicas clássicas de qualidade a fim de assegurar a qualidade do processos.

A operação das redes de cooperação é mudada se uma companhia não puder suportar os padrões de qualidade da rede de cooperação. Neste caso, é forçada a deixá-la. Da mesma forma, uma companhia por si só pode decidir deixar a rede se não puder alcançar seus objetivos individuais. Se não houver nenhum mercado potencial ou a rede de cooperação perder sua competitividade, a organização virtual como um todo completou seu ciclo.

Figura 3 - Ciclo de Vida de uma Organização Virtual segundo [ZIM96]

A interpretação dada por [ZIM96] sugere quatro fases no ciclo de vida das organizações virtuais que podem ser teoricamente diferenciadas. As fases são mostradas na Figura 3 .

4.1       Novo Contexto

A fundação de empresas virtuais normalmente se origina nas atividades de um visionário ou, mais ou menos, de uma coincidência não-planejada. Esta suposição é válida se principalmente companhias pequenas estão envolvidas na fundação; nesse caso, a iniciativa de fundar uma empresa virtual é freqüentemente tomada por uma empresa central. Se empresas maiores estiverem envolvidas é maior a necessidade estratégica de criar novas vantagens competitivas estratégicas que dispara a formação da organização virtual.

4.2       Procura

A procura de parceiros será suportada por catálogos na Internet, em que empresas podem apresentar suas core competencies. Procuram-se as empresas que desejem fazer parte da organização virtual e que, eventualmente, poderão ser os parceiros corretos recebendo as tarefas da empresa virtual. Essa etapa é muito importante, porque os parceiros potenciais devem encontrar muitos critérios distintos e, portanto, precisam ser selecionados cuidadosamente.

4.3       Contratação

A estrutura de acordos sobre a cooperação é negociada. São definidas regras para a divisão do trabalho, a designação de recursos e os procedimentos de operação, bem como a infra-estrutura necessária para a cooperação. As tarefas nesta fase são muitos difíceis, porque o meio termo entre uma regulação demasiada, que reduz a flexibilidade e uma regulação superficial, que causa altos custos de coordenação, deve ser encontrado. Por esse motivo, existem somente poucas experiências abordando o problema.

4.4       Operação

A fase de operação inclui coordenar a produção. Os acordos das fases de procura não são estáveis no decorrer do tempo e, por isso, devem estar permanentemente em revisão. Os parceiros individuais irão sofrer reorganização, a fim de manter o acerto com os parceiros. Se a proposta da fundação da empresa virtual é completada, a configuração corrente da empresa virtual mudará ou a empresa virtual se dissolverá completamente.

4.5       Ciclo de Vida segundo a Análise de Bremer

De acordo com [BRE97], as empresas virtuais têm um ciclo de vida em que podem ser definidas cinco fases baseadas em quatro infra-estruturas, como mostra a Figura 4 .

Embora, segundo [BRE97], a formação tenha sido definida como sendo a terceira fase, na verdade se espalha entre as três fases iniciais (oportunidade, procura de parceiros e a formação propriamente dita). A infra-estrutura da informação para as empresas de manufatura é da grande importância, principalmente para aquelas que agem nos ambientes de negócios globais.

Figura 4 - Ciclo de Vida de uma Organização Virtual segundo [BRE97]

O autor fornece uma visão resumida do assunto em questão, que está sendo considerada neste estudo, apesar de sucinta, por contribuir nesta investigação com uma nova distribuição das fases e um novo diagrama de ciclo de vida.

Para finalizar, [MIC98] propõe um ciclo de vida com cinco fases, conforme Figura 5 .

5.1       Comunicação da Necessidade

A organização ou um associado inteira-se da demanda de um produto ou serviço especializado. A atenção à necessidade deve ser comunicada por meio da Internet, de um telefonema ou fax, ou então, uma conversa pessoal.

Figura 5 - Ciclo de Vida de uma Organização Virtual segundo [MIC98]

5.2       Constituição

As capacitações humanas, financeiras, materiais e de capital são avaliadas. As core competencies são comparadas aos requisitos específicos de consumidores. Recursos adicionais, que forem necessários, são localizados com o uso da Tecnologia da Informação. Uma união pouco coesa é formada: sua função é dar o ponto de partida para direcionar as necessidades dos clientes em qualquer lugar, a qualquer tempo.

5.3       Contrato

Planos e estratégias são feitos com o conhecimento e experiência de peritos e entre os membros da organização. Os contratos são preparados por um representante da organização virtual. Espaço é contratado temporariamente e a infra-estrutura das comunicações estabelecida. Serviços e matéria prima são procurados. Fontes de trabalho são identificadas.

5.4       Produção

A produção real começa. Constantemente a organização virtual verifica a si própria para uma comparação entre o capital e os requisitos dos clientes e fornecedores, quando, então, as áreas de deficiência são observadas. Nada é estático.

5.5       Dissolução/Reconstituição

Depois de se desenvolver todo o processo, os especialistas são destituídos, os contratos pagos, o capital retornado e o cliente satisfeito. A fase de reconstituição de uma organização virtual é absolutamente imprescindível. Após um projeto do cliente completado, outro projeto surge e o formato de recursos da organização deve mudar para adaptar-se aos novos requisitos.

Então, a organização tem a chance de tornar-se uma entidade que aprende (learning entity). Ela pode testemunhar seus próprios erros objetivamente, e tomar atitudes corretivas para finalizar um processo errôneo, eliminando um contratante de uma lista de fornecedores preferenciais ou estudar a competição. Novas dinâmicas podem ser construídas com novos parceiros. De fato, permitindo-se a separação, a organização rejuvenesce e cresce mais forte.

Existem diversas interpretações do ciclo de vida de uma organização virtual. Na verdade, cada autor divide e subdivide as fases do ciclo à sua maneira. Nas seções anteriores, mostraram-se algumas abordagens de uma série de autores. Mas, para propor um modelo de ciclo de vida abrangente, é necessário que se faça uma análise profunda de todos os ciclos estudados pelo levantamento das coincidências, semelhanças e diferenças entre eles, desenvolvida nos parágrafos seguintes.

De acordo com a comparação apresentada, enquanto as abordagens mostradas por [FUC97] (Fase Pré-fase) e [MER97] (Fase de Preparação e Análise) se preocupam primeiramente com uma análise em nível de companhia, quando a própria organização “real” verifica a possibilidade de integrar, ou não, uma organização virtual, [ZIM96], [BRE97] e [MIC98] partem do pressuposto que a companhia percebeu a vantagem estratégica de integrá-la. [MER97], além disso, preocupa-se, dado o posicionamento favorável à integração a uma organização virtual, com a preparação da companhia para tornar essa integração facilitada, por exemplo, pela adoção de padrões e da organização dos processos e atividades da empresa. [FUC97] e [MER97] parecem colocar a formação da empresa virtual relacionada ao processo evolutivo da companhia, que leva à integração. [ZIM96], [BRE97] e [MIC98], por outro lado, abordam a formação da empresa virtual relacionada à emergência de uma situação competitiva no mercado.

A procura de parceiros é uma fase muito importante para a formação da organização virtual, pois, mesmo que se vislumbre antecipadamente como seriam os parceiros ideais, é muito difícil encontrar aqueles que se encaixem perfeitamente nessa visão. Portanto, devem-se procurar parceiros que mais preencham os requisitos definidos como ideais.

[FUC97] (Fase de Configuração – Associação e Definição da Estratégia) sugere que a própria empresa candidata a aderir a uma organização virtual procure seus parceiros potenciais e selecione os mais adequados às suas necessidades e metas. [MER97] (Fase de Configuração) propõe que um pool de parceiros, local onde estará inserida a própria organização, esteja disponível para agilizar o processo de procura. [ZIM96] (Fase de Procura), em outras palavras, propõe algo similar a um pool de parceiros, porém denominado e suportado por catálogos na Internet. Diferentemente dos autores anteriores, [MIC98] (Fase de Constituição) cita esta fase de forma implícita, como a localização de recursos adicionais necessários pelo uso da Tecnologia da Informação.

Selecionados os parceiros mais adequados, inicia-se o processo de negociação que, em todos os ciclos apresentados, se relaciona com o comprometimento, definição dos padrões, da infra-estrutura e objetivos da organização virtual. Na verdade, a negociação tem como resultado o comprometimento. [FUC97] (Fase de Configuração – Comprometimento) sugere que esse estágio se completará quando os parceiros concordarem com os objetivos e tiverem um modelo do que será a organização virtual. [MER97] (Fase de Configuração), sugere esse preenchimento, em outros termos, quando as empresas se comprometam em relação aos objetivos de estratégia e aos padrões de qualidade. [ZIM96] (Fase de Contratação) cita, como a chegada ao comprometimento, quando a estrutura de acordos sobre a cooperação atingiu um ponto de conformidade. [ZIM96] (Fase de Contratação) e [BRE97] (Fases de Identificação da Oportunidade, Procura de Parceiros e de Formação, propriamente dita), vêem  a chegada ao final desse estágio como a formação da organização virtual (já incluída a sua implementação). [MIC98] faz com que a negociação se apresente em duas etapas: primeiramente, uma união pouco coesa é formada entre os parceiros (Fase de Constituição) para que, somente a partir deste ponto, planos e estratégias sejam traçados (Fase de Contrato). Logo após, o comprometimento é atingido com a preparação de um contrato por um representante da organização virtual.

[FUC97] propõe a idéia de ser a fase de implementação (Fase de Projeto) o momento no qual deve acontecer a implementação dos objetivos e roteiros formulados em padrões que se derivam dos objetivos da organização virtual, tendo, para isso, grupos de projetos qualificados. [MER97] (Fase de (Re) Projeto) vê a implementação da organização nascente como a fase em que a infra-estrutura – de processos e de informação – deve ser implementada. [MER97] deixa esta fase explicita, enquanto [ZIM96] a coloca como uma atividade pertencente a outra fase (Fase de Contratação), citando a implementação da estrutura para cooperação. Todas as abordagens apresentadas concordam que essa estrutura deve estar concluída antes da fase de operação.

A fase de operação figura em todos os ciclos aqui apresentados. [FUC97] (Fase de Operação) a define como aquela em que aconteceu a geração de valores e, em conciliação com [MER97] e [MIC98] (Fase de Operação), preocupa-se com os controles que manterão a organização virtual operando. Esses controles são tão importantes que, na realidade, se a empresa virtual encontrar problemas insolúveis nesta fase, ela cairá no processo de dissolução ou relançamento, também de acordo com [ZIM96] (Fase de Operação).

Finalmente, ao final dos ciclos expostos, tem-se a dissolução ou rearranjo da organização virtual [FUC97] (Fase de Dissolução), [MER97] (Fase de Operação), [ZIM96] (Fase de Operação), [BRE97] (Fase de Reconfiguração/Dissolução) e [MIC98] (Fase de Dissolução/Reconstituição). [MER97] e [ZIM96] não consideram a dissolução ou reconfiguração como uma fase da organização virtual e sim, um resultado inserido dentro da fase de operação.

Portanto, embora os autores dividam as fases de forma diferente tanto em número quanto em conteúdo, existem diversos pontos em comum entre elas, fazendo com que uma organização virtual obedeça, de certa forma, a um procedimento padronizado para a sua configuração e (re)(des)configuração. Os pontos são descritos abaixo:

· Verificação da melhor estratégia a ser adotada pela organização, a qual pode ser caracterizada como uma auto-análise da empresa para levantar seus pontos a favor da  participação em uma organização virtual, ou contra ela;

· Identificação da oportunidade de formação de uma organização virtual apresentada pelo mercado no qual trabalham as companhias que desejam cooperar;

· Procura dos parceiros mais adequados à formação da organização virtual que a companhia está disposta a aderir;

· Negociação entre os parceiros potenciais;

· Comprometimento e definição dos padrões, dos objetivos da infra-estrutura e metas que irão compor a organização virtual;

· Implementação da Organização Virtual;

· Execução do trabalho;

· Rearranjo (relançamento) ou término da organização virtual.

6.1       Modelo Proposto

O ciclo de vida de uma organização virtual, mesmo não dividido em fases bem definidas (e/ou subfases), deve conter a maioria dos itens apresentados como pontos em comum na seção anterior. Para a proposta do ciclo de vida deste trabalho, os pontos em comum serão considerados como as próprias fases do ciclo, totalizando um ciclo de vida mais abrangente de oito fases, detalhadas a seguir.

6.2       Pré-fase

No ciclo de vida proposto, esta fase pode, ou não, acontecer, dependendo do contexto em que a organização está inserida e do seu gerenciamento maior em relação a mudanças para aumentar a competitividade.

A pré-fase é importante pois caracteriza a verificação da melhor estratégia a ser adotada pela organização, podendo ser caracterizada como uma auto-análise da empresa para levantar seus pontos a favor à participação em uma organização virtual ou contra ela e verificar as competências e recursos necessários à disposição no momento. É também então que se analisam as oportunidades e pressões do mercado dentro do qual se encontra a organização.

De posse dessas informações, há condições de chegar a uma decisão: permanecer só, adquirir ou fundir-se a outra companhia, ou então, formar uma organização virtual com outros parceiros.

6.3       Identificação da Oportunidade

A fase de identificação da oportunidade acontecerá posteriormente à pré-fase, ou será a primeira fase do ciclo de vida. Neste caso, ela se define como a necessidade de criar vantagens competitivas, servindo como disparo para formar a organização virtual, sendo assim caracterizada como “oportunidade”. Naquele caso, pode ser definida como a identificação da oportunidade de formar uma organização virtual apresentada pelo mercado no qual as companhias que desejam cooperar (já atravessaram a pré-fase) estejam inseridas. Ela não acontecerá se a verificação da necessidade de formar uma organização virtual for causa suficiente para o disparo da próxima fase.

6.4       Procura de Parceiros

É importantíssima pois trata dos componentes que irão interagir e produzir na organização virtual, necessitando serem cuidadosamente selecionados, pois eles devem possuir os recursos e competências suplementares adequados. Porém, será muito difícil encontrar um parceiro que se enquadre exatamente em um perfil ideal. Portanto, devem-se escolher aqueles mais próximos dos requisitos mínimos para o preenchimento da ‘vaga’.

A procura de parceiros poderá partir de uma companhia iniciadora, ou ser discutida entre todos os parceiros potenciais.

6.5        Negociação

Esse processo requer muitas interações entre os parceiros potenciais, pois é muito importante para todo o restante do ciclo a ser percorrido. Nesta fase são definidas a divisão do trabalho, as regras para a operação, a divisão dos lucros e a infra-estrutura necessária para a cooperação. Já existe alguma união, mesmo que pouco coesa. Alguns parceiros potenciais podem sair fora da organização virtual em nascimento, mesmo antes de integrá-la, por não concordarem com a negociação.

6.6         Comprometimento

Tudo o que foi negociado na fase anterior, agora será estabelecido como um contrato, consolidando a definição dos padrões, dos objetivos da infra-estrutura e das metas componentes da organização virtual. Os parceiros “assinam um contrato” para estabelecer o comprometimento, que pode ser visto como uma plano de ação ou, simplesmente, um tratado de confiança.

6.7        Implementação

A etapa da implementação pode ser caracterizada como aquela em que se constrói a infra-estrutura para a cooperação e se verifica a padronização. Também é nela que acontece um nivelamento dos recursos da infra-estrutura (todos os parceiros operam com recursos computacionais semelhantes).

6.8       Operação

É quando acontece a produção real ou geração de valores. Nesta fase, o trabalho é desenvolvido de acordo com os objetivos já definidos previamente, ou seja, é a etapa em que os parceiros desenvolvem o produto proposto por aquela organização virtual.

6.9        Rearranjo/Dissolução

É o rearranjo (relançamento) ou o término da organização virtual. Ao final do ciclo, ou a organização virtual se propõe a percorrer outro ciclo e se relança, definindo um outro objetivo, ou então ela se dissolve e a organização virtual chega ao fim.

Embora alguns autores desconsiderem esta fase, no ciclo de vida proposto por este trabalho ela é incluída, devido ao fato de ser a sua existência propícia à avaliação de tudo o que foi desenvolvido pela organização virtual.

Assim como nas análises anteriores exibidas, o ciclo de vida pode ser representado em forma de diagrama, como um modelo mais abrangente, com é mostrado na Figura 6 , a seguir:

Figura 6 – Um Modelo do Ciclo de Vida de uma Organização Virtual

A linha pontilhada entre a Pré-Fase e a Procura de Parceiros indica a possibilidade de entrar diretamente na última citada, no caso de a oportunidade de formar uma organização virtual ser o resultado da análise feita na Pré-Fase e ser causa suficiente para o início da procura de parceiros. Isso não exclui a possibilidade de haver também a passagem por esta fase em outra situação.

A linha pontilhada entre a Operação e a Implementação se deve ao fato de, estando a Operação em andamento, pode haver a necessidade de algum outro recurso ainda não implantado por falta de planejamento, ou por outro motivo de exceção.

Já a linha pontilhada entre as fases de Operação e Procura de Parceiros será percorrida quando for preciso acrescentar ou substituir um novo parceiro à organização virtual já composta. O restante do ciclo deverá ser percorrido muito rapidamente nesse caso.

No final de 1989, o CNPq, em contraposição à sua forma tradicional de ação, que estimula, de certa forma, um isolamento dos pesquisadores e seus projetos, na sua maior parte, realizados em apenas uma instituição, inicia um novo e inovador programa na área de Ciência da Computação:  o projeto Protem-CC (Projeto Temático Multinstitucional em Ciência da Computação ), com o objetivo de promover efetivamente a integração multinstitucional através da cooperação entre grupos de pesquisa (consolidados e emergentes) em torno de temas estratégicos de interesse nacional. A essência do projeto, portanto, determina a cooperação mútua de grupos de pesquisa para o desenvolvimento científico e tecnológico da computação no Brasil, o que o caracteriza como um caso particular de organização virtual, mesmo que em nível acadêmico.

Assim como as organizações virtuais, o projeto Protem-CC apresenta um procedimento mais ou menos padronizado para sua formação, que pode ser visualizado na forma de um ciclo de vida, contendo a seguinte descrição para cada uma de suas fases:

7.1.1      Pré-fase

Verificação, por parte do CNPq, da necessidade de mudança em relação à forma de apoio à pesquisa, que tradicionalmente era orientada ao financiamento de pesquisas em nível individual. O projeto PROTEM-CC, mudaria a forma de apoio e promoveria o financiamento a grupos de pesquisa ao invés de pesquisadores individuais. A análise do ambiente interno é apresentada a seguir na Tabela 1 , e do ambiente externo, na Tabela 2:

Tabela 1 – Ambiente Interno

Tabela 2 – Ambiente Externo

7.1.2      Fase 2: Identificação da oportunidade

A existência de grupos fora da estrutura de pesquisa dos grupos consolidados, a possibilidade de distribuição de recursos entre as diversas instituições brasileiras pelo CNPq e todos os pontos a favor de uma organização virtual levantados nas análise anteriores foram os agentes que oportunizaram a organização virtual. Por meio dessa organização seria proposto um projeto cooperativo chamando todos os grupos de pesquisa brasileiros.

7.1.3      Fase 3: Procura de Parceiros

Para controlar a complexidade da tarefa da formulação de projetos do programa PROTEM-CC, e posteriormente, ter facilitada a sua administração, bem como para reduzir os custos associados ao deslocamento de pesquisadores, a apresentação dos projetos de pesquisa ficou sob a responsabilidade de cinco coordenações regionais, abrangendo as seguintes regiões: Nordeste, Centro-Oeste, Rio de Janeiro, São Paulo e Sul. Em cada região, uma instituição sediou a coordenação regional, assumindo as atividades de coordenação e as administrativas, por meio de um coordenador regional.

Os grupos escolhidos são as sedes dos cursos de pós-graduação em Ciência da Computação bem estabelecidos no país, ou seja, os grupos consolidados que teriam o papel de “âncora” em cada região.

Em 15 de março de 1991 foi realizada a primeira reunião na sede do CNPq, entre os coordenadores regionais, membros do CA-CC e pessoal técnico do CNPq. Nesta reunião ficou evidenciada a pouca experiência existente para o desenvolvimento de um projeto deste porte.

7.1.4      Fase 4: Negociação entre os Parceiros

No nível nacional, 13 pessoas participaram ativamente na elaboração do projeto. Destas, 5 foram os coordenadores regionais e mais 2 colaboradores; 4 são membros do corpo técnico do CNPq e 3 são membros do CA-CC, um grupo de trabalho inovador ao utilizar o correio eletrônico como uma tecnologia a serviço da cooperação. As diferentes sedes das coordenações regionais, bem como a do CNPq, estão interligadas através da Internet, que permitiu a interconexão dos participantes do projeto.

No CNPq foi instalada uma lista de discussão “PROTEM-CC”, na qual se cadastraram os treze participantes referenciados. Desta forma é possível manter uma discussão assíncrona entre todos os membros, o que facilita a coordenação das atividades e comunicações. Esta ferramenta permitiu suportar a troca eficiente de opiniões, a participação no planejamento de membros dispersos nacionalmente e a resolução de problemas específicos durante a elaboração dos projetos no âmbito do programa.

Na etapa de preparação do projeto, as mensagens mais freqüentes foram as comunicações sobre o andamento dos trabalhos, organização da agenda do projeto e organização dos grupos. Todas estas mensagens estão relacionadas com a organização do grupo, distribuição e cobrança de tarefas específicas, que são essencialmente tarefas de coordenação. A única classe de mensagens ligada ao conteúdo do projeto, com algum destaque, foi a alocação de recursos, essencial para que os diversos grupos de pesquisa dele participassem. O fato de o CNPq ter distribuído, na etapa de preparação, um modelo de projeto pré-formatado, seguramente contribuiu para que o número de mensagens relativas ao conteúdo fosse reduzido.

7.1.5      Fase 5: Comprometimento

Levando em consideração que esta fase nada mais é que o resultado da fase anterior, na qual tudo o que foi negociado será agora estabelecido como um contrato, o comprometimento foi estabelecido quando os parceiros vislumbraram a organização virtual, na forma de um planejamento estratégico, fruto de reuniões sediadas em Brasília entre dirigentes, técnicos e assessores do CNPq (membros do CA-CC), bem como de uma intensa troca de mensagens via correio eletrônico, por sua vez geradas a partir de reuniões locais (isto é, de âmbito regional e/ou de natureza temática) realizadas nas várias regiões do pais: Sul, Sudeste, Nordeste e Centro-Oeste, entre pesquisadores da área.

7.1.6      Fase 6: Implementação

Na fase de comprometimento, quando foi definido o planejamento estratégico, ficou estabelecido que, dentro de cada região, deve-se ter os parceiros para integração multinstitucional. Com isso, pode-se introduzir o conceito de sub-redes para a procura de parceiros, a negociação, o comprometimento e a implementação dessa sub-rede em cada região, o que será mais detalhado no próximo ciclo de vida, que acontece dentro e paralelamente a este.

7.1.7      Fase 7: Execução (Operação)

Os resultados desta fase podem ser atingidos pela execução dos projetos de pesquisa individuais e serão mais detalhados no próximo ciclo de vida, dentro das fases de execução (operação) e avaliação, término ou rearranjo.

O uso do termo execução, dado à fase de operatória, se deve ao fato de se tratar de um projeto cooperativo e portanto, este caso particular requerer uma pequena diferença na designação para a fase de geração de valores.

Da mesma forma, logo a seguir teremos incluso o termo avaliação, etapa que todo o projeto de pesquisa deve atravessar e que mudará o nome da fase de rearranjo ou término deste ciclo de vida para Avaliação, Rearranjo ou Término.

7.1.8      Fase 8: Avaliação, Rearranjo ou Término

O projeto PROTEM-CC, assim como todos os projetos de pesquisa no âmbito do CNPq, tem como última etapa, a avaliação final.

A avaliação global, neste caso, foi realizada com base no estímulo à criação de projetos cooperativos. O principal critério para definir os resultados obtidos foi o número de parceiros criados. Outro indicador objetivo foi a comprovação da equivalência entre o número de projetos propostos e o valor solicitado nos mesmos, e a quantidade e o volume de recursos para os projetos submetidos tradicionalmente ao CNPq.

Objetivo atingido: aumento da demanda qualificada em Ciência da Computação , com a geração de projetos de melhor qualidade e abrangência.

Figura 7 – Ciclo de Vida em PROTEM-CC

Este artigo apresentou várias abordagens pelas quais as organizações virtuais podem atravessar o seu ciclo de vida. Um modelo de ciclo de vida com um nível maior de detalhamento das fases foi desenvolvido com base nesses estudos, caracterizando-se como um ciclo de vida mais abrangente.

Ressalta-se ainda que não se pode ter uma posição definida quanto a qual das abordagens é a melhor, pois os estudos a esse respeito estão apenas começando. Porém, pode-se dizer que a melhor forma de visualizar os ciclos de vida apresentados na realidade de uma empresa virtual em formação vai depender de muitos fatores (mercado, objetivos etc.), os quais se mostram no contexto em que a organização virtual ou real estiver inserida.